A AMAI foi fundada em 2005 por 24 profissionais com a missão de congregar, desenvolver e capacitar os auditores internos em Moçambique. Quase duas décadas depois, em que medida essa missão original se mantém actual, e o que mudou de forma mais relevante no papel que a associação desempenha hoje?
A missão original mantém-se viva. O que mudou foi a responsabilidade e a relevância da associação no ecossistema nacional e internacional. A missão continua centrada em unir a classe, promover a excelência profissional e fortalecer a prática da auditoria interna no país. Num contexto marcado por maiores exigências em matéria de transparência, boa governação e prestação de contas, o papel da auditoria interna tornou-se hoje mais estratégico do que nunca.
A mudança mais relevante verificou-se na dimensão e no alcance do papel da associação. Se, anteriormente, a sua actuação estava predominantemente focada na formação e congregação dos profissionais, actualmente a AMAI posiciona-se também como um parceiro estratégico do Estado, do sector privado e da sociedade, contribuindo activamente para o fortalecimento institucional, a gestão de risco, a governação corporativa e a sustentabilidade das organizações.
Paralelamente, a associação evoluiu para uma actuação mais global e conectada, alinhando-se às melhores práticas internacionais promovidas pela IIA Global, sem perder de vista os desafios e as necessidades específicas de Moçambique.
Q2. A desafiliação do IIA Global e o regresso à designação AMAI foi uma decisão da Assembleia Geral. Que impacto concreto teve essa transição na credenciação dos membros, na oferta formativa e no posicionamento da associação junto das organizações que a AMAI serve?
Esta transição não representou apenas uma mudança de nome ou de alinhamento institucional, mas constituiu um reposicionamento estratégico que fortaleceu a nossa identidade, aumentou o valor gerado para os nossos membros e ampliou a relevância da AMAI no ecossistema nacional e internacional. O regresso à designação AMAI teve três dimensões fundamentais.
Em primeiro lugar, ao nível da credenciação dos membros, reforçou significativamente a nossa capacidade de preparar e apoiar os profissionais moçambicanos para certificações nacionais, processo actualmente em curso junto da Autoridade Nacional de Educação Profissional (ANEP), bem como para certificações internacionalmente reconhecidas, promovidas pela IIA Global, como a CIA e outras credenciais relevantes. Este processo não apenas preservou a nossa relação com a IIA Global, como também elevou o padrão profissional dos nossos membros e aumentou a sua competitividade no mercado nacional e internacional.
Em segundo lugar, no domínio da oferta formativa, ampliamos o acesso a conteúdos técnicos mais actualizados, metodologias alinhadas com as Normas Globais de Auditoria Interna e programas de formação de padrão internacional. Actualmente, conseguimos oferecer uma formação mais robusta, especializada e alinhada com os desafios emergentes, desde a gestão de riscos e auditoria baseada em tecnologia, até ESG e governação corporativa.
Por fim, ao nível do reposicionamento institucional, a AMAI conquistou maior credibilidade e visibilidade junto das organizações que serve, sejam instituições públicas, privadas ou parceiros de desenvolvimento. Hoje, somos vistos não apenas como uma associação profissional, mas também como um parceiro estratégico para o fortalecimento da governação, da transparência e da prestação de contas em Moçambique.
Eduardo Nhampossa, a sua trajectória na auditoria interna atravessou diferentes contextos e responsabilidades. Que aprendizagens dessa experiência acumulada têm hoje maior impacto na forma como pensa e lidera a AMAI?
R3. A nossa experiência ensinou-nos que liderar não é ocupar uma posição, é assumir uma responsabilidade, deixar a instituição mais forte, mais relevante e mais preparada para as próximas gerações.
Ao longo da nossa trajectória na auditoria interna, passando por diferentes contextos, responsabilidades e desafios, aprendemos que a maior força de uma instituição não está apenas nos seus processos ou estruturas, mas nas pessoas, na confiança que constrõem e no propósito que os une.
Essa talvez seja a aprendizagem que hoje mais impacta a forma como pensamos e lideramos a AMAI. Liderar é servir, inspirar e criar condições para que os outros crescam.
A auditoria interna ensina-nos a importância do rigor técnico, da ética e da independência. Mas a liderança monstra-nos que isso, por si só, não basta. Ė preciso visão estratégica, capacidade de ouvir, coragem para decidir e, sobretudo, humildade para aprender continuamente.
Hoje procuramos liderar AMAI com três prioridades claras: i) fortalecer a credibilidade institucional; ii) desenvolver pessoas e; iii) preparar associação para o futuro. Isto significa investir nos nossos membros, reforçar parcerias estratégicas, modernizar a nossa actuação e garantir que a AMAI continue relevante num mundo em rápida transformação.
Outra grande lição que levamos é que os desafios devem ser vistos como oportunidade de crescimento. Cada obstáculo enfretado na nossa caminhada profissional ajuda-nos a desenvolver resiliência e a compreender que liderar uma associação como AMAI, exige equilíbrio entre tradição e inovação – respeitar a nossa história mas termos coragem para construir o futuro.
II. PANORAMA DO SECTOR
Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do estado da auditoria interna em Moçambique hoje nas organizações públicas, nas empresas privadas e nas ONGs, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso?
Vamos ser optimistas. Moçambique dispõe de profissionais competentes, instituições comprometidas e uma associação forte. O desafio actual consiste em acelerar a maturidade da função de auditoria interna, para que esta possa contribuir de forma ainda mais significativa para o desenvolvimento sustentável do país e ajudar a combater uma das doenças endémicas que afecta o Estado moçambicano: a corrupção.
Contudo, fazendo um diagnóstico honesto sobre o estado da auditoria interna em Moçambique, diríamos que o país atravessa um momento de transição e de oportunidade. Registaram-se avanços importantes, mas persistem desafios estruturais que exigem uma abordagem séria e consistente.
Entre os aspectos que já funcionam, destaca-se uma consciência cada vez maior, tanto no sector público como no privado e nas organizações da sociedade civil, sobre a importância da auditoria interna enquanto instrumento de boa governação, transparência e prestação de contas. Muitas organizações já dispõem de unidades de auditoria interna formalmente estabelecidas e observa-se um esforço crescente de profissionalização, com mais técnicos a procurarem certificações e formação contínua através da AMAI e de parceiros internacionais, como o The Institute of Internal Auditors.
Ainda assim, permanecem lacunas importantes. É necessário consolidar a cultura da auditoria interna como uma função estratégica. Em muitas instituições, esta continua a ser percepcionada apenas como um mecanismo de controlo e inspecção, quando, na realidade, deve assumir-se como um parceiro de gestão, orientado para a criação de valor, fortalecimento dos controlos internos, gestão de riscos e apoio à tomada de decisão. Além disso, torna-se indispensável reforçar o investimento na capacitação técnica, na adopção de tecnologias aplicadas à auditoria e na especialização em áreas emergentes, como cibersegurança, ESG e análise de dados.
Entre os principais factores que continuam a travar o progresso estão o défice de independência funcional, uma vez que, em algumas organizações, a auditoria interna ainda não dispõe da autonomia necessária para desempenhar plenamente o seu papel, limitando assim a sua eficácia. Acrescem também limitações de recursos, traduzidas na insuficiência de orçamento, ferramentas adequadas e pessoal especializado. Em paralelo, persiste, em determinados contextos, uma cultura organizacional de resistência à auditoria, frequentemente encarada como uma ameaça e não como um parceiro estratégico.
O caminho a seguir passa, por isso, pelo fortalecimento da profissão, incluindo a valorização da carreira e da certificação, pela elevação dos padrões de actuação, pelo investimento contínuo nas pessoas e pela consolidação de uma cultura de governação onde a auditoria interna seja reconhecida como parte da solução e não apenas como um mecanismo de controlo.
A AMAI tem desenvolvido acções de capacitação em instituições como a ENH e o INP, no âmbito de directivas do Tribunal Administrativo sobre elaboração e emissão de Parecer de Conta Gerência. Que leitura faz desta abertura do sector público à auditoria interna e que condições são ainda necessárias para que este processo seja duradouro?
A abertura do sector público às formações em auditoria interna constitui um sinal extremamente positivo e estratégico. Este movimento demonstra, acima de tudo, que as instituições públicas começam a reconhecer que a boa governação, a prestação de contas e a transparência deixaram de ser apenas exigências legais, assumindo-se cada vez mais como imperativos de gestão.
A nossa leitura é a de que estamos perante uma mudança gradual de mentalidade. As instituições começam a compreender que o investimento em competências técnicas, particularmente em matérias como a elaboração e emissão de pareceres sobre contas de gerência, fortalece não apenas os mecanismos de controlo interno, mas também a confiança dos cidadãos nas instituições públicas.
Contudo, para que este processo produza resultados sustentáveis e duradouros, algumas condições continuam a ser fundamentais. Em primeiro lugar, é indispensável o compromisso da liderança. Os dirigentes máximos das instituições devem assumir a capacitação como uma prioridade institucional e não como uma acção pontual, incluindo igualmente a sua própria formação e actualização contínua.
Em segundo lugar, torna-se essencial apostar na formação contínua. Capacitar uma única vez não é suficiente, sendo necessário criar programas regulares de actualização, uma vez que os riscos, os desafios de gestão e os contextos institucionais estão em constante evolução.
Outra dimensão importante passa pela institucionalização das parcerias. As relações entre entidades como a AMAI e as instituições públicas devem ser formalizadas através de programas estruturados de médio e longo prazo, garantindo maior consistência, continuidade e impacto das iniciativas de capacitação.
Igualmente relevante é a valorização do capital humano. Os técnicos formados precisam de encontrar espaço efectivo para aplicar os conhecimentos adquiridos, contribuindo activamente para melhorias nos processos internos e para o fortalecimento dos sistemas de controlo e gestão.
Por fim, é fundamental consolidar uma verdadeira cultura de accountability. Mais do que cumprir normas e procedimentos, importa promover um ambiente institucional onde a prestação de contas seja encarada como um valor organizacional e uma prática de governação responsável.
Acreditamos que este é o caminho certo. Mantendo-se esta abertura e sendo fortalecidas estas condições, estaremos não apenas a melhorar a prática da auditoria interna, mas também a contribuir para a construção de um sector público moçambicano mais íntegro, eficiente e orientado para resultados.
A digitalização está a transformar a função de auditoria interna a nível global desde ferramentas de análise de dados e auditoria contínua até à automatização de controlos. Como avalia a maturidade das organizações moçambicanas nesta transição, e que papel pode a AMAI desempenhar para acelerar a adopção destas práticas?
A digitalização está a redefinir profundamente a auditoria interna em todo o mundo, e Moçambique não pode ficar à margem desta transformação. Na nossa leitura, a maturidade das organizações moçambicanas neste processo ainda é heterogénea e, em muitos casos, incipiente. No sector financeiro, por exemplo, bem como em algumas grandes empresas, sobretudo multinacionais e instituições reguladas, como o Banco de Moçambique e grandes grupos empresariais, já se observam avanços importantes no uso de sistemas integrados, dashboards, análise de dados e maior automação de processos.
Nesses ambientes, a auditoria interna começa a migrar de uma abordagem tradicional para uma abordagem mais preventiva, contínua e baseada em risco. Ainda assim, em grande parte do sector público, das pequenas e médias empresas (PMEs) e de muitas organizações não-governamentais, persistem desafios significativos, como a forte dependência de processos manuais, a baixa integração de sistemas, a fraca cultura de governação de dados, as limitações de investimento em tecnologia e a escassez de competências digitais entre os próprios auditores.
Este cenário cria um risco evidente: enquanto o mundo avança para modelos de auditoria contínua, inteligência artificial e análise preditiva, muitos dos nossos profissionais ainda permanecem limitados ao uso básico do Excel e a uma auditoria predominantemente retrospectiva. Contudo, não devemos olhar para esta realidade como uma fraqueza, mas sim como uma grande oportunidade de transformação e aceleração.
Acreditamos que a AMAI tem um papel estratégico na aceleração desta mudança, actuando em pelo menos cinco frentes essenciais. A primeira é a capacitação digital dos auditores, através da introdução de formações em análise de dados, auditoria assistida por tecnologia, utilização de ferramentas como Power BI, ACL/DEA, automação de processos e, cada vez mais, no uso ético da inteligência artificial.
A segunda frente passa pela sensibilização da liderança, uma vez que muitos investimentos em auditoria digital ainda não acontecem porque os decisores continuam a encarar a auditoria interna como um custo, e não como um instrumento de criação de valor; neste contexto, a AMAI deve contribuir para transformar esta narrativa. A terceira diz respeito à definição de padrões e boas práticas, adaptando as tendências globais do The Institute of Internal Auditors ao contexto moçambicano, através da produção de guias práticos e referenciais nacionais. Em quarto lugar, destacam-se as parcerias estratégicas com universidades, empresas tecnológicas, reguladores e parceiros internacionais, que podem acelerar significativamente a transferência de conhecimento e tecnologia.
Finalmente, a quinta frente assenta na liderança pelo exemplo, cabendo à própria AMAI tornar-se uma referência, digitalizando os seus processos, modernizando os seus programas e demonstrando, na prática, que esta transformação é possível. A questão central já não é se a auditoria será digitalizada, mas sim quão rapidamente conseguiremos concretizar essa transformação. Estamos convictos de que a AMAI, enquanto voz da profissão em Moçambique, tem não apenas a responsabilidade, mas também uma oportunidade histórica para liderar este processo, e acreditamos que já estamos em marcha nesse caminho.
III. PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA
Liderar uma associação profissional sem fins lucrativos num contexto de recursos limitados, expectativas elevadas dos membros e necessidade de autonomia financeira é uma equação exigente. Como tem a AMAI gerido essa tensão, e que modelo de sustentabilidade está a construir?
Liderar a AMAI, como acontece em qualquer associação profissional sem fins lucrativos, é, de facto, um exercício permanente de equilíbrio entre missão, sustentabilidade e impacto. Por um lado, existe uma expectativa legítima dos membros, que procuram mais formação, mais certificação, maior representação institucional e mais valor acrescentado. Por outro lado, enfrentamos uma realidade de recursos limitados, num contexto em que depender exclusivamente das quotas associativas não é suficiente para garantir crescimento e autonomia institucional. A forma como temos gerido esta tensão assenta em três princípios fundamentais.
O primeiro é a clareza da missão: a AMAI existe para servir a profissão e fortalecer a auditoria interna em Moçambique. Quando essa missão está bem definida, torna-se mais fácil priorizar decisões e evitar a dispersão de esforços.
O segundo princípio é a disciplina na gestão. Apesar de sermos uma associação, devemos actuar com mentalidade empresarial, assegurando rigor financeiro, definição clara de prioridades, controlo de custos e foco em resultados. A transparência e a prestação de contas são fundamentais, sobretudo para uma instituição que representa profissionais de auditoria.
O terceiro princípio é a visão de longo prazo. Não podemos viver apenas de soluções imediatas; precisamos de construir bases sólidas que garantam a autonomia institucional no futuro.
É precisamente neste contexto que se enquadra o modelo de sustentabilidade que estamos a construir, assente em vários pilares estratégicos. O primeiro é a formação e capacitação como motor de receita. A AMAI tem apostado fortemente em programas de formação, seminários e certificações, porque esta abordagem permite, simultaneamente, cumprir a nossa missão e gerar receitas sustentáveis. O segundo pilar é o fortalecimento de parcerias institucionais estratégicas.
A aproximação a entidades como a CTA, associações empresariais, sector público e parceiros internacionais tem permitido ampliar o nosso alcance e criar novas oportunidades de financiamento e impacto. O terceiro pilar está relacionado com projectos financiados por doadores. Temos trabalhado na estruturação de programas susceptíveis de serem apresentados a parceiros de desenvolvimento, com vista à mobilização de recursos para iniciativas de fortalecimento institucional e capacitação, alinhadas ao nosso Plano Estratégico 2026–2035, actualmente em fase conclusiva de elaboração e que será submetido à aprovação da Assembleia Geral da AMAI. O quarto pilar é a diversificação de serviços.
A médio prazo, a visão é transformar a AMAI não apenas numa associação de membros, mas também num verdadeiro centro de conhecimento, oferecendo consultoria técnica, estudos, eventos especializados e soluções para organizações. Neste contexto, os nossos profissionais reformados, detentores de experiências e especialidades diversas, terão igualmente a oportunidade de transmitir conhecimento e valores às novas gerações de auditores. Finalmente, o quinto pilar assenta no fortalecimento da confiança institucional. No fim do dia, a maior fonte de sustentabilidade é a credibilidade. Quando uma instituição entrega valor, os membros permanecem, os parceiros aproximam-se e os financiadores confiam.
Acreditamos que o verdadeiro desafio não é apenas manter a associação activa, mas sobretudo transformá-la numa instituição relevante, respeitada e financeiramente resiliente, capaz de servir esta geração de auditores e preparar a próxima. É este o modelo que estamos a construir.
A AMAI estabeleceu como objectivo estratégico a institucionalização da carreira de auditor interno no Sector Público moçambicano. Que progressos concretos foram alcançados nesse caminho, e que obstáculos persistem?
A nossa visão na AMAI é clara e objectiva: o auditor interno do sector público deve deixar de ser visto apenas como um técnico administrativo e passar a ser reconhecido como um profissional estratégico para a promoção da integridade, eficiência e transparência do Estado moçambicano. É esse o futuro que estamos a trabalhar para construir. Neste contexto, a institucionalização da carreira de auditor no sector público foi definida pela AMAI como uma prioridade estratégica, porque acreditamos firmemente que não pode existir boa governação sem uma função de auditoria interna forte, valorizada e institucionalmente reconhecida.
A AMAI acolheu com enorme satisfação a criação da Inspecção-Geral do Estado, que estabeleceu a carreira de Auditor Interno e de Inspector, aprovada pela Assembleia da República. A nossa contribuição neste processo representa um ganho significativo para a AMAI e para os auditores internos, constituindo um passo importante no reconhecimento e fortalecimento da profissão em Moçambique. Ainda que este avanço, por si só, não seja suficiente para alcançar o progresso que almejamos, importa reconhecer que temos conseguido abrir espaços de diálogo com órgãos do Estado e entidades reguladoras, criando oportunidades para discutir o papel estratégico da auditoria interna no sector público.
Contudo, é necessário continuarmos a remover alguns obstáculos que ainda persistem, sobretudo ao nível da gestão de topo da administração pública. É fundamental que os gestores compreendam, valorizem e abracem o auditor interno como um aliado estratégico na condução e melhoria da gestão da coisa pública.
O caminho que defendemos é claro e passa por várias frentes de actuação. Em primeiro lugar, pela advocacia institucional junto do Governo e dos órgãos competentes, com vista à formalização e consolidação da carreira de auditor interno no sector público. Em segundo lugar, pela definição de um quadro de competências claro e estruturado para os auditores internos da administração pública. Em terceiro lugar, pela promoção da certificação e da formação contínua obrigatória, um domínio no qual a AMAI tem um papel central e incontornável. Por último, defendemos uma maior valorização profissional da carreira, para que os melhores talentos passem a encarar a auditoria interna como uma profissão de prestígio, relevante e de elevado impacto no desenvolvimento institucional do país.
A AMAI acredita que o fortalecimento da auditoria interna é um passo decisivo para a construção de instituições mais íntegras, transparentes e livres de corrupção e desvios de fundos, contribuindo, assim, para uma administração pública mais eficiente e orientada para resultados.
IV. VISÃO & FUTURO
Quais são as duas ou três prioridades estratégicas da AMAI para os próximos dois a três anos, em termos de crescimento de membros, oferta de certificações, posicionamento institucional ou parcerias e em que leitura do contexto moçambicano essas decisões se baseiam?
Nos próximos dois a três anos, a AMAI irá concentrar os seus esforços em três prioridades estratégicas centrais, alinhadas com a realidade e as oportunidades do contexto moçambicano. A primeira prioridade é o crescimento e fortalecimento da base de membros. Pretendemos aumentar significativamente a comunidade de auditores internos ligados à AMAI, atraindo jovens profissionais e estudantes, expandindo a nossa presença nas províncias e oferecendo mais valor concreto aos membros, de forma que a associação seja percebida não apenas como um espaço de pagamento de quotas, mas como um verdadeiro investimento no desenvolvimento profissional e na progressão de carreira.
A segunda prioridade estratégica passa pela expansão da formação e da certificação profissional. O nosso compromisso é assegurar programas técnicos regulares, reforçar a preparação para certificações internacionais promovidas pelo The Institute of Internal Auditors e ampliar a actuação em áreas emergentes e cada vez mais relevantes, como auditoria digital, ESG, gestão de risco e compliance. Queremos garantir que os auditores internos moçambicanos estejam tecnicamente preparados para responder aos desafios contemporâneos e às exigências de um ambiente cada vez mais complexo e regulado.
A terceira prioridade centra-se no reforço do posicionamento institucional e das parcerias estratégicas. A nossa ambição é consolidar a AMAI como um interlocutor técnico credível junto do Estado, do sector privado e de parceiros internacionais, contribuindo activamente para o fortalecimento da governação, da transparência e da prestação de contas em Moçambique. Neste contexto, a auditoria interna deixa de ser vista como uma função periférica e passa a afirmar-se como um instrumento essencial de confiança institucional. A AMAI quer posicionar-se, crescer, profissionalizar-se e influenciar positivamente o desenvolvimento da profissão. Este é o nosso foco estratégico para os próximos anos.
Moçambique atravessa um momento de particular exigência em matéria de transparência, prestação de contas e governação, tanto no sector público como no privado. Que papel pode a auditoria interna desempenhar neste contexto, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo e não meramente formal?
Moçambique vive actualmente um momento em que a exigência por transparência, prestação de contas e boa governação deixou de ser apenas uma expectativa para se tornar uma necessidade nacional. Neste contexto, a auditoria interna assume um papel cada vez mais estratégico. Tradicionalmente, muitos encaravam a auditoria interna como uma função essencialmente inspectiva, voltada para a identificação de erros ou irregularidades. Contudo, essa visão já não responde às exigências actuais. Hoje, a auditoria interna deve ser entendida como um instrumento estratégico de governação, capaz de ajudar as organizações a proteger valor, melhorar processos, antecipar riscos e fortalecer os mecanismos de controlo interno.
No sector público, este papel traduz-se na melhoria da utilização dos recursos públicos, no reforço da integridade na gestão financeira, na prevenção de irregularidades e fraudes e no fortalecimento da confiança dos cidadãos nas instituições do Estado. Já no sector privado, a auditoria interna contribui para o fortalecimento dos controlos internos, a melhoria da tomada de decisões, a protecção da reputação institucional e o aumento da confiança de investidores, parceiros e demais stakeholders.
No entanto, para que a auditoria interna seja verdadeiramente efectiva e não apenas um mecanismo formal ou burocrático, algumas condições são indispensáveis. A primeira é a independência da função. Um auditor interno apenas consegue gerar valor quando dispõe de autonomia suficiente para avaliar, reportar e formular recomendações sem pressões indevidas. Sem independência, a auditoria corre o risco de se transformar num mero exercício administrativo, sem impacto real na governação das instituições.
A segunda condição é a competência técnica contínua. Os riscos evoluem rapidamente e tornam-se cada vez mais complexos, abrangendo áreas como cibersegurança, digitalização, ESG, fraudes sofisticadas e novas metodologias de sindicância. Os auditores precisam, por isso, de actualização permanente e formação contínua para responder adequadamente a esta nova realidade. Neste domínio, a AMAI desempenha um papel determinante.
A terceira condição é o apoio efectivo da liderança institucional. Nenhuma função de auditoria interna será forte se os líderes das organizações não acreditarem genuinamente no seu valor. O chamado tone at the top continua a ser decisivo para criar um ambiente institucional favorável à integridade, transparência e responsabilização.
Em quarto lugar, é necessária uma cultura sólida de governação. A auditoria interna não substitui a ética, nem a liderança institucional; pelo contrário, funciona melhor em contextos onde existe um compromisso genuíno com a integridade, a transparência e a prestação de contas.
Por fim, a modernização e o uso de tecnologia tornaram-se factores incontornáveis. A auditoria do presente e, sobretudo, a do futuro exige ferramentas digitais, análise de dados, automação de processos e uma lógica de melhoria contínua.
Em suma, a auditoria interna pode tornar-se uma das maiores aliadas da transformação institucional em Moçambique. Contudo, para que esse potencial se concretize, é fundamental deixarmos de tratá-la como uma mera obrigação administrativa e passarmos a encará-la como um investimento estratégico na confiança institucional, na transparência e no desenvolvimento sustentável do país.
V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE
Na sua perspectiva, quem são os principais parceiros e interlocutores da AMAI no ecossistema moçambicano de auditoria, controlo interno e governação e o que os distingue em termos de abordagem e impacto?
Na nossa perspetiva, os principais parceiros e interlocutores da AMAI distribuem-se em vários níveis, incluindo instituições do Estado e órgãos de controlo, empresas públicas e privadas, organizações internacionais e doadores, instituições académicas e de formação, bem como órgãos reguladores e entidades de supervisão financeira. No contexto da auditoria interna, o que distingue a AMAI não é apenas a transmissão técnica do conhecimento, mas sobretudo a forma como procura ligar a formação à realidade prática das instituições moçambicanas.
Temos alguns elementos diferenciadores que importa destacar. A formação orientada para problemas reais é um dos principais, na medida em que a abordagem da AMAI tende a focar-se nos desafios concretos das organizações, como gestão de receitas, prestação de contas, sistemas de arquivo, riscos operacionais, conformidade e governação, e não apenas em conteúdos teóricos. Destaca-se igualmente a integração entre auditoria interna e governação, a capacidade de diálogo com os sectores público e privado, a formação contextualizada à realidade moçambicana, a promoção da ética e da cultura de controlo, bem como o desenvolvimento contínuo de competências.
Por isso, o verdadeiro diferencial está menos no treinamento em si e mais na capacidade de transformar a auditoria interna num parceiro estratégico de governação e de gestão pública e empresarial, num contexto real, exequível e integrado ao ecossistema macroeconómico de Moçambique.
