Q1. O que é hoje a KPMG Moçambique?
A KPMG Moçambique é hoje uma organização consolidada, com uma presença relevante no tecido económico e institucional do país e uma integração crescente na rede KPMG Africa.
Presente em Moçambique desde 1990, sendo a primeira das Big Four a estabelecer operações no país, a firma construiu, ao longo de mais de três décadas, uma reputação assente na independência, na qualidade técnica e num profundo conhecimento do mercado moçambicano.
Actualmente, conta com mais de 200 profissionais, seis sócios e escritórios em Maputo e Nampula, complementados por uma presença histórica em outras cidades estratégicas, como Nacala, Pemba e Quelimane.
Ao nível dos serviços, a KPMG evoluiu de uma estrutura predominantemente focada na auditoria para uma oferta integrada que abrange auditoria, fiscalidade e advisory, apoiando multinacionais, instituições financeiras, empresas do sector extractivo, projectos de infra-estruturas, entidades do sector público, doadores internacionais e organizações não-governamentais.
Mais do que uma firma de serviços profissionais, a KPMG posiciona-se actualmente como um parceiro relevante no fortalecimento institucional do país, actuando na intersecção entre crescimento económico, boa governação e reforço da confiança dos mercados e das instituições.
Neste contexto, a firma assume também um papel cada vez mais relevante na estratégia KPMG One Africa, sendo chamada não apenas a assegurar conformidade e rigor técnico, mas também a apoiar processos estruturantes de transformação organizacional, gestão de risco e criação de valor sustentável para os seus clientes e para a economia em geral.
Q2. Que experiência o preparou de forma inesperada para o papel de Director-Geral?
Ao longo da minha trajectória na KPMG, desempenhei diversas funções, entre as quais CFO, CIO, Risk Management Partner, tendo igualmente participado no desenvolvimento da prática de Advisory. Este percurso exigiu não apenas sólidas competências técnicas, mas também visão estratégica, capacidade comercial e liderança de equipas multidisciplinares.
Paradoxalmente, foram os períodos de maior exigência, marcados por desafios financeiros, retenção de talento, crescentes requisitos regulatórios e contextos de elevada incerteza, que mais contribuíram para a minha preparação enquanto líder. Nessas circunstâncias, foi necessário tomar decisões complexas, muitas vezes sem respostas óbvias, conciliando factores como risco, pessoas, reputação e sustentabilidade.
Estas experiências ensinaram-me que liderar vai além da optimização de funções ou processos isolados. Liderar significa alinhar confiança, propósito e capacidade de execução em ambientes complexos, dinâmicos e, por vezes, imperfeitos.
Num contexto como o moçambicano, esta é, provavelmente, uma das dimensões mais relevantes da liderança: a capacidade de tomar decisões fundamentadas com informação incompleta, preservando a consistência, a credibilidade e a confiança ao longo do tempo.
Em última análise, liderar hoje não consiste apenas em definir uma direcção, mas em assegurar que a organização tem as condições necessárias para avançar com confiança, mesmo quando o percurso a seguir ainda não está totalmente delineado.
II. O MOMENTO ACTUAL
Q3. Qual é o diagnóstico do sector de auditoria e consultoria em Moçambique?
O sector dos serviços profissionais tornou-se significativamente mais dinâmico, competitivo e exigente ao longo dos últimos anos.
Deixou de ser caracterizado apenas pela presença das Big Four, passando a integrar um número crescente de firmas locais, algumas das quais com elevados níveis de especialização. Em paralelo, o enquadramento regulatório tornou-se mais activo e o mercado dos doadores evoluiu para modelos que exigem maiores níveis de impacto, transparência e accountability.
Os clientes também se tornaram mais sofisticados nas suas expectativas. Actualmente, procuram não apenas assegurar a conformidade com normas e regulamentos, mas também beneficiar de aconselhamento estratégico, soluções ajustadas à realidade local e equipas que garantam continuidade e conhecimento acumulado dos seus negócios.
O traço comum desta evolução é evidente: o sector tornou-se mais profissional, menos permissivo e substancialmente mais exigente em matéria de qualidade, especialização e consistência na prestação dos serviços.
Q4. Qual foi o impacto da visita da liderança da KPMG Africa em 2026?
A visita da liderança da KPMG Africa teve um impacto simultaneamente simbólico e estratégico.
Num contexto económico ainda marcado por desafios relevantes, transmitiu uma mensagem inequívoca: Moçambique continua a ser um mercado estratégico para a KPMG Africa.
Mais do que introduzir alterações na estratégia existente, a visita serviu para validar o rumo definido e acelerar a sua implementação, reforçando três prioridades fundamentais: a integração no modelo One Africa, o foco na qualidade e na gestão de risco, e a aposta em sectores estruturantes para o desenvolvimento do país, como energia, infra-estruturas e sector público.
A visita reforçou igualmente a visibilidade e a responsabilidade da operação moçambicana no contexto da plataforma africana da KPMG, posicionando Moçambique não como um mercado periférico, mas como uma jurisdição relevante para a promoção da confiança, da excelência profissional e do crescimento sustentável.
III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA
Q5. Que competência de liderança este mercado exigiu desenvolver?
A liderança em Moçambique exige uma combinação equilibrada de resiliência, empatia e pragmatismo.
O país apresenta um contexto caracterizado por volatilidade económica, desafios institucionais e realidades distintas entre regiões, o que torna a liderança particularmente exigente. Neste ambiente, liderar não significa apenas definir uma direcção estratégica, mas também criar estabilidade, transmitir confiança e promover o desenvolvimento das pessoas em cenários marcados pela incerteza.
Ao longo do tempo, tornou-se evidente que uma das competências mais relevantes para qualquer líder é a capacidade de construir relações de confiança a diferentes níveis, alinhando equipas, lideranças e stakeholders em torno de objectivos comuns.
Actualmente, o papel de Director-Geral exige igualmente a capacidade de unir diferentes culturas organizacionais, aproximar gerações e estabelecer clareza quanto às prioridades, assegurando foco, coesão e capacidade de execução num ambiente cada vez mais complexo e exigente.
Q6. Como avalia o capital humano no sector?
Moçambique dispõe de profissionais com elevado potencial, mas continua a enfrentar limitações estruturais que condicionam o desenvolvimento e a valorização desse talento.
Entre os principais desafios destacam-se a insuficiente exposição prática a contextos complexos e exigentes, o investimento ainda inconsistente em programas de desenvolvimento contínuo e a predominância de modelos de retenção assentes sobretudo na remuneração, em detrimento de factores como progressão de carreira, aprendizagem e propósito profissional.
Existem, contudo, iniciativas encorajadoras que demonstram a capacidade de evolução do sector. A introdução de programas de formação acreditados internacionalmente em língua portuguesa constitui um exemplo relevante de como é possível ampliar o acesso à qualificação e criar novas oportunidades de desenvolvimento para os profissionais moçambicanos.
Ainda assim, o sector necessita de avançar para modelos mais estruturados e sustentáveis de gestão de talento, que integrem formação contínua, percursos claros de progressão de carreira, oportunidades de mobilidade e uma cultura organizacional orientada para o desenvolvimento das pessoas. Só desta forma será possível potenciar o talento disponível e responder às crescentes exigências do mercado.
IV. VISÃO E FUTURO
Q7. O que representa a aceleração do sector extractivo?
Representa uma oportunidade relevante para o sector, mas também um desafio que exige equilíbrio e visão de longo prazo.
Por um lado, impulsiona a procura por serviços especializados em áreas como governação corporativa, ESG, controlo interno, fiscalidade internacional e gestão de risco, criando espaço para o desenvolvimento de competências mais sofisticadas e para a prestação de serviços de maior valor acrescentado.
Por outro lado, aumenta significativamente o nível de exigência em matéria de qualidade, independência e rigor técnico, num contexto em que a tolerância a falhas é cada vez mais reduzida. A complexidade dos projectos e as expectativas dos investidores e demais stakeholders exigem elevados padrões de execução e credibilidade.
Existe ainda o risco de uma dependência excessiva do sector extractivo, o que reforça a importância de uma abordagem equilibrada. O principal desafio será, por isso, capitalizar as oportunidades geradas por este ciclo de crescimento, assegurando simultaneamente uma estratégia de desenvolvimento diversificada, resiliente e sustentável.
Q8. Quais são as prioridades estratégicas da KPMG Moçambique?
Independentemente do contexto económico, a estratégia da KPMG Moçambique assenta em três pilares fundamentais.
O primeiro é a qualidade, a ética e a confiança, que constituem a base de todas as relações da firma com clientes, reguladores, parceiros e demais stakeholders. Estes princípios continuam a ser elementos centrais da sua actuação e da credibilidade construída ao longo dos anos.
O segundo pilar é a disciplina financeira e a resiliência interna, essenciais para assegurar a sustentabilidade do negócio, a capacidade de adaptação a contextos desafiantes e a robustez necessária para sustentar o crescimento de longo prazo.
O terceiro pilar assenta na integração regional e no crescimento sustentável, em alinhamento com o modelo One Africa e com uma abordagem orientada para sectores estratégicos, permitindo à firma responder de forma mais eficaz às necessidades dos clientes e às oportunidades do mercado.
A ambição é clara, assegurar que Moçambique não se limita a acompanhar a estratégia africana da KPMG, mas que se afirma, cada vez mais, como um pilar de confiança, excelência e crescimento sustentável no contexto da KPMG Africa.
Q9. Que melhorias no sector podem impactar o desenvolvimento do país?
Existem três factores particularmente relevantes para o fortalecimento e desenvolvimento do sector.
O primeiro é a promoção de uma maior harmonização e previsibilidade regulatória, criando um ambiente de negócios mais estável, transparente e favorável ao investimento de longo prazo.
O segundo passa pelo investimento estruturado no desenvolvimento do talento local, através da qualificação contínua dos profissionais, da valorização das competências técnicas e da criação de oportunidades de progressão e especialização.
O terceiro factor reside numa melhor articulação entre o sector público, o sector privado e os parceiros de desenvolvimento, permitindo uma maior coordenação de esforços e uma resposta mais eficaz aos desafios e oportunidades do país.
Um sector de serviços profissionais sólido e credível contribui directamente para o reforço da governação, para o aumento da confiança dos investidores e para a promoção de um crescimento económico mais sustentável e inclusivo.
V. ECOSSISTEMA & MERCADO
Q10. Quem são os principais concorrentes e o que distingue a KPMG?
As restantes Big Four constituem concorrentes naturais da KPMG Moçambique, embora o mercado tenha vindo a tornar-se mais amplo com o crescimento de firmas locais especializadas, o que constitui um sinal positivo de maturidade do próprio sector.
Neste contexto, a KPMG distingue-se sobretudo por três factores fundamentais. Em primeiro lugar, pela integração entre escala global, capacidade africana e conhecimento profundo do mercado local, permitindo uma abordagem consistente e adaptada à realidade moçambicana. Em segundo lugar, pelos elevados padrões de qualidade, ética e independência que orientam a sua actuação. Em terceiro lugar, pelo contributo activo para o desenvolvimento do mercado, através da produção de conhecimento, estudos e iniciativas que beneficiam o ecossistema, como as publicações das 100 Maiores Empresas e a Pesquisa do Sector Bancário.
Para além da prestação de serviços, a KPMG assume também um papel mais alargado no desenvolvimento do mercado. Entende-se que uma firma desta dimensão tem a responsabilidade de contribuir para a construção de um ambiente mais transparente, previsível e exigente, reforçando a confiança entre instituições, empresas e investidores.
Num país em desenvolvimento, o impacto de uma firma de serviços profissionais não se mede apenas pelos clientes que serve, mas também pela forma como contribui para elevar os padrões do sistema em que opera.
É neste enquadramento que a KPMG procura posicionar-se: não apenas como participante no mercado, mas como agente activo na sua evolução, contribuindo para a consolidação de confiança num país em transformação.
