Ao longo dos anos, a Landmark Consultoria posicionou-se não como uma consultora tradicional, mas como uma estrutura dedicada à construção de negócios, ao desenvolvimento empresarial e à transformação prática de ideias em projectos sustentáveis. Hoje, essa visão encontra a sua expressão mais visível no N’Sati Boss, iniciativa que combina formação, incubação, mentoria e desenvolvimento de empreendedoras, reflectindo uma evolução natural do próprio posicionamento da organização.

Para Kátia Massarongo-Nguelume, Directora-Geral da Landmark Consultoria, a diferença entre crescer e permanecer estagnado raramente está na qualidade das ideias. Está, sobretudo, na capacidade de execução.

Da consultoria à construção de negócios

A história da Landmark está intimamente ligada a uma leitura crítica do próprio mercado de consultoria.

Segundo Kátia Nguelume, durante muitos anos o sector habituou-se a produzir diagnósticos, relatórios e recomendações estratégicas que, apesar da sua qualidade técnica, nem sempre se traduziam em resultados concretos para os clientes.

Foi precisamente para responder a essa lacuna que a empresa construiu o seu posicionamento.

“A Landmark nunca teve como objectivo ser apenas mais uma empresa de consultoria”, explica. “Desde o início procurámos assumir um papel activo na construção de negócios e na geração de crescimento.”

Essa visão evoluiu ao longo do tempo e permitiu à organização transformar-se num verdadeiro hub de desenvolvimento empresarial, combinando consultoria estratégica, incubação, mentoria executiva e aceleração de negócios.

O N’Sati Boss representa, segundo a responsável, a materialização prática dessa filosofia.

Mais do que um programa de capacitação, trata-se de uma plataforma estruturada para preparar mulheres empreendedoras para competir em mercados cada vez mais exigentes, fornecendo-lhes ferramentas de gestão, orientação estratégica e acesso a oportunidades concretas de crescimento.

Consultoria orientada para transformação

Num ambiente empresarial onde muitas organizações procuram respostas para desafios relacionados com crescimento, financiamento e escalabilidade, a Landmark ocupa um espaço ainda pouco explorado no mercado moçambicano.

O foco não está na produção de conhecimento teórico, mas na transformação efectiva dos negócios.

“Não fazemos consultoria para produzir documentos. Fazemos consultoria para criar empresas mais fortes e negócios mais sustentáveis”, afirma.

O perfil de cliente que procura a Landmark reflecte precisamente essa abordagem.

São empresas e empreendedores que procuram ultrapassar bloqueios operacionais, preparar-se para crescer, aceder a novos mercados ou estruturar-se para captar investimento.

Neste contexto, o N’Sati Boss surge como uma extensão natural da actividade da empresa, permitindo acompanhar empreendedoras ao longo de todo o seu percurso de desenvolvimento, desde a concepção da ideia até à consolidação do negócio.

Uma liderança construída na experiência

A visão que hoje orienta a Landmark resulta directamente do percurso profissional da sua fundadora.

Com mais de duas décadas de experiência em sectores altamente competitivos, incluindo banca, seguros, energia e multinacionais, Kátia Nguelume desenvolveu uma compreensão profunda sobre os factores que determinam o sucesso ou fracasso das organizações.

Ao longo da sua carreira, acompanhou processos de crescimento empresarial, liderou operações complexas e participou em iniciativas de desenvolvimento de negócios em diferentes contextos.

Essa experiência consolidou uma convicção que continua a orientar a sua actuação.

“O crescimento não acontece por acaso. É construído.”

Essa perspectiva explica o carácter pragmático da organização.

Na Landmark, estratégia não é entendida como um exercício conceptual. É encarada como uma ferramenta para gerar resultados concretos.

O próprio N’Sati Boss nasce dessa lógica: preparar empreendedoras para enfrentar os desafios reais do mercado e não apenas para compreender conceitos de gestão.

O sector da consultoria perante uma mudança de paradigma

Ao analisar o estado actual do mercado de consultoria em Moçambique, Kátia Nguelume identifica sinais claros de evolução.

A procura por serviços especializados aumentou, assim como a consciência das organizações sobre a importância do planeamento estratégico e da profissionalização da gestão.

No entanto, considera que persiste um problema estrutural.

“Muitas vezes existe excesso de diagnóstico e pouca execução.”

Na sua visão, o mercado já ultrapassou a fase em que bastava compreender os problemas.

O desafio actual consiste em encontrar mecanismos eficazes para implementar soluções.

É precisamente nesse ponto que acredita estar a ocorrer uma mudança de paradigma.

Modelos que combinam consultoria, mentoria, formação e acompanhamento contínuo tendem a ganhar relevância porque respondem à necessidade crescente de transformar conhecimento em acção.

Relevância acima da escala

A presença de grandes grupos internacionais no mercado moçambicano é frequentemente apontada como um desafio para empresas nacionais.

Kátia Nguelume vê a questão sob uma perspectiva diferente.

Na sua opinião, competir não depende exclusivamente da dimensão ou da capacidade financeira.

Depende sobretudo da relevância.

“A nossa vantagem está na proximidade com o cliente e na compreensão da sua realidade.”

A Landmark posiciona-se precisamente nesse espaço: estar presente no terreno, compreender os desafios concretos das organizações e construir soluções adaptadas ao contexto local.

O N’Sati Boss reforça essa diferenciação ao assumir um papel que vai além da consultoria tradicional.

Ao actuar directamente na criação e fortalecimento de negócios liderados por mulheres, a iniciativa posiciona a empresa como agente activo de transformação económica e social.

Tecnologia como instrumento, não como finalidade

A digitalização está a alterar profundamente a forma como empresas e consultores trabalham.

Ferramentas de análise de dados, automação e inteligência artificial tornaram-se componentes importantes dos processos de tomada de decisão.

Contudo, para Kátia Nguelume, a tecnologia deve ser encarada como um meio e não como um fim.

“A digitalização só cria valor quando contribui para melhorar a capacidade de estruturar, vender e crescer.”

A Landmark tem vindo a incorporar soluções tecnológicas nas suas metodologias de trabalho, mas mantém uma abordagem centrada no negócio.

O mesmo princípio orienta o N’Sati Boss, onde as ferramentas digitais são utilizadas para aumentar competitividade, melhorar acesso à informação e apoiar processos de crescimento empresarial.

Construir pessoas para construir empresas

Uma das marcas da cultura organizacional da Landmark é a aposta contínua no desenvolvimento humano.

Segundo a sua Directora-Geral, o crescimento sustentável depende da capacidade de formar pessoas capazes de assumir responsabilidades, liderar equipas e gerar resultados.

A empresa desenvolveu uma cultura interna baseada em aprendizagem permanente, responsabilização e foco na execução.

Com o tempo, essa filosofia ultrapassou as fronteiras da própria organização.

“O N’Sati Boss é a extensão da cultura Landmark para o ecossistema empreendedor.”

Através do programa, mulheres empreendedoras são preparadas para estruturar negócios, posicionar marcas, defender propostas de valor e criar empresas mais resilientes.

Formação orientada para a acção

Para Kátia Nguelume, uma das limitações de muitos programas de capacitação é a excessiva valorização da teoria em detrimento da prática.

Por isso, a metodologia adoptada pela Landmark assenta em quatro pilares fundamentais: exposição real ao mercado, mentoria directa, acompanhamento contínuo e responsabilização pelos resultados.

O objectivo não é apenas transmitir conhecimento.

É criar capacidade efectiva de execução.

Essa lógica encontra no N’Sati Boss a sua aplicação mais completa.

As participantes não concluem o programa apenas com novas competências.

Saem com negócios estruturados, planos de crescimento definidos e ferramentas concretas para competir num ambiente empresarial exigente.

O futuro passa pela execução

Ao olhar para os próximos anos, Kátia Nguelume identifica uma missão clara para a Landmark.

Continuar a contribuir para a construção de empresas mais fortes, mais organizadas e mais preparadas para crescer.

Nesse processo, o N’Sati Boss assume um papel estratégico central.

A ambição passa por ampliar o alcance da iniciativa, aumentar o número de empreendedoras apoiadas e consolidar a plataforma como uma referência nacional em incubação e desenvolvimento empresarial feminino.

Paralelamente, a empresa pretende reforçar a sua intervenção em áreas como business development, mentoria executiva e formação estratégica.

Porque, na sua visão, o futuro dos negócios não pertence necessariamente a quem tem as melhores ideias.

Pertence, acima de tudo, a quem consegue transformá-las em resultados.

Menos diagnósticos, mais transformação

Numa economia que procura acelerar crescimento, aumentar competitividade e fortalecer o sector privado, Kátia Nguelume acredita que a consultoria tem um papel importante a desempenhar.

Mas apenas se conseguir ultrapassar os limites do modelo tradicional.

“A consultoria só é verdadeiramente relevante quando muda resultados.”

Para isso, considera essencial que os consultores se aproximem mais da realidade das organizações, compreendam os seus desafios concretos e participem activamente nos processos de implementação.

Programas como o N’Sati Boss demonstram que esse caminho é possível.

Mais do que aconselhar, trata-se de construir.

Mais do que diagnosticar, trata-se de transformar.

E, para um país que procura fortalecer a sua base empresarial, essa poderá ser uma das contribuições mais valiosas que a consultoria pode oferecer.

A Ingeniux Afrique posiciona-se como uma consultora orientada para transformação e crescimento. Que tipo de organização é hoje a Ingeniux Afrique e que problemas concretos resolve no mercado?

A Ingeniux Afrique nasceu da percepção de que muitas empresas têm grandes ambições para África, mas acabam por enfrentar enormes desafios quando chega o momento de executar os seus projectos no terreno. Hoje, posicionamo-nos como uma consultora estratégica focada em mobilidade global, gestão de pessoas e conformidade, ajudando organizações a expandirem-se de forma estruturada, eficiente e sustentável no continente africano.

Mais do que prestar serviços, procuramos resolver problemas reais que muitas empresas enfrentam diariamente. Trabalhamos com organizações que precisam mobilizar expatriados rapidamente, obter vistos e autorizações de trabalho em ambientes regulatórios complexos, garantir conformidade laboral e fiscal, estruturar payroll internacional ou até encontrar e gerir talento local para os seus projectos.

Na prática, ajudamos empresas a reduzirem atrasos operacionais, minimizarem riscos legais e manterem os seus projectos em funcionamento sem interrupções. Em muitos casos, os nossos clientes chegam até nós já frustrados com burocracias, falta de informação local ou dificuldades em coordenar diferentes países africanos ao mesmo tempo. É exactamente aí que a Ingeniux Afrique cria valor.

Pessoalmente, acredito que um dos maiores desafios em África não é apenas entrar no mercado, mas conseguir operar com estabilidade, velocidade e confiança. Foi por isso que construímos a Ingeniux Afrique com uma abordagem muito humana e próxima do cliente. Não queremos ser vistos apenas como uma consultora, mas como um parceiro que compreende a pressão, os desafios e a urgência que cada projecto carrega.

Hoje, sentimos orgulho em apoiar empresas de diferentes sectores, desde energia, mineração, logística, telecomunicação, etc, a transformar desafios operacionais em oportunidades reais de crescimento no continente africano.

A criação da Ingeniux Afrique resulta de uma leitura específica das lacunas no mercado de consultoria. Que experiência pessoal ou profissional esteve na base dessa decisão? 

A ideia nunca foi apenas criar mais uma consultora. O objectivo sempre foi construir uma empresa capaz de facilitar verdadeiramente a expansão de negócios em África, reduzindo barreiras operacionais, trazendo maior previsibilidade aos projectos e permitindo que os clientes se concentrem no crescimento dos seus negócios enquanto nós tratamos da complexidade operacional.

A criação da Ingeniux Afrique resulta directamente da experiência profissional acumulada ao longo de vários anos nas áreas de imigração, compliance, mobilidade global e gestão de pessoas em Moçambique, bem como da identificação de oportunidades para expandir este tipo de assistência a outros países do continente africano e a outros mercados onde os nossos parceiros necessitem de apoio especializado.

Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de apoiar empresas internacionais de diferentes sectores que enfrentavam desafios significativos para implementar e manter os seus projectos em Moçambique. Muitas dessas organizações possuíam elevada capacidade técnica e financeira, mas encontravam dificuldades na gestão da mobilidade dos seus expatriados, obtenção de autorizações de trabalho, conformidade laboral, adaptação às exigências regulatórias locais e coordenação operacional dos seus recursos humanos.

Na prática, acompanhei situações em que projectos estratégicos sofriam atrasos devido à complexidade dos processos migratórios, à falta de coordenação entre diferentes prestadores de serviços ou à ausência de conhecimento local especializado. Percebi também que muitas empresas precisavam de respostas rápidas, acompanhamento próximo e soluções integradas, enquanto o mercado ainda oferecia serviços bastante fragmentados.

Foi precisamente dessa experiência profissional que nasceu a visão da Ingeniux Afrique.

Acredito que expandir operações em África exige muito mais do que conhecimento técnico. Exige compreensão profunda do ambiente regulatório, capacidade de adaptação, forte relacionamento institucional e uma abordagem prática orientada para resultados. Com base nessa vivência, decidimos criar uma consultora capaz de oferecer soluções integradas em mobilidade global, payroll e gestão de pessoas, actuando como um parceiro estratégico para empresas que pretendem crescer no continente africano.

A Ingeniux Afrique nasce, assim, da combinação entre experiência prática no terreno, contacto directo com os desafios enfrentados pelas empresas e a convicção de que África precisa de soluções mais ágeis, integradas e alinhadas com a realidade operacional do continente.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do tecido empresarial moçambicano hoje, quais são os principais constrangimentos que continuam a limitar o crescimento das organizações?

Diria que existe um enorme potencial de crescimento, mas ainda convivemos com desafios estruturais que dificultam a consolidação e expansão sustentável das organizações.

Um dos principais constrangimentos continua a ser a burocracia e a morosidade de determinados processos administrativos e regulatórios. Muitas empresas enfrentam atrasos em áreas críticas como licenciamento, imigração, autorizações operacionais e questões fiscais, o que acaba por afectar directamente a velocidade de execução dos projectos e a capacidade de tomada de decisão.

Outro desafio importante é a dificuldade de acesso a talento altamente especializado em algumas áreas técnicas e estratégicas. Moçambique possui profissionais muito competentes, mas o crescimento de sectores como energia, mineração, logística e infra-estruturas exige competências cada vez mais específicas. Isso cria uma pressão significativa sobre as empresas para encontrar, desenvolver e reter talento qualificado.

Existe também uma necessidade crescente de maior profissionalização dos processos internos nas organizações. Muitas empresas ainda operam com estruturas pouco preparadas para responder às exigências de mercados cada vez mais competitivos e globais. Questões relacionadas com compliance, gestão de pessoas, planeamento estratégico e governação corporativa tornaram-se fundamentais para garantir sustentabilidade e credibilidade no mercado.

Além disso, acredito que muitas organizações ainda enfrentam dificuldades na adaptação à velocidade das mudanças globais. Hoje, as empresas precisam ser mais ágeis, tecnológicas e preparadas para actuar em ambientes de constante transformação. Quem não investe em inovação, capacitação e eficiência operacional corre o risco de perder competitividade.

Apesar desses desafios, continuo muito optimista em relação a Moçambique. O país possui recursos, localização estratégica e sectores com enorme potencial de crescimento. Vejo uma nova geração de empresas e líderes empresariais mais ambiciosos, mais preparados e mais abertos à transformação. O grande desafio será precisamente conseguir criar ambientes de negócios mais eficientes, previsíveis e colaborativos, capazes de acelerar o crescimento sustentável das organizações e do próprio país.

Que tipo de procura a Ingeniux Afrique tem registado nos últimos anos e o que essa procura revela sobre as prioridades reais das empresas? 

Nos últimos anos, a Ingeniux Afrique tem registado uma procura crescente, sobretudo por serviços ligados à mobilidade global, Employer of Record (EOR), imigração, payroll internacional e gestão de pessoas para projectos em diferentes países africanos. 

O mais interessante é que essa procura revela muito sobre as verdadeiras prioridades das empresas actualmente. Hoje, as organizações já não procuram apenas um prestador de serviços; procuram parceiros capazes de garantir rapidez, conformidade, previsibilidade e capacidade de execução.

Temos visto muitas empresas com projectos ambiciosos em diversos sectores, mas que enfrentam grandes desafios quando chega o momento de mobilizar equipas, estruturar operações locais ou garantir conformidade em diferentes jurisdições africanas. Isso fez crescer significativamente a procura por soluções mais integradas e estratégicas. 

Outro aspecto muito evidente é que as empresas estão cada vez mais focadas em eficiência operacional e mitigação de risco. Existe hoje uma preocupação muito maior com compliance laboral, imigração, gestão correcta de payroll e estabilidade operacional. As organizações perceberam que pequenos erros nessas áreas podem gerar impactos financeiros, legais e reputacionais muito relevantes.

Também notamos uma mudança importante na forma como as empresas encaram a expansão em África. Antes, muitas organizações viam o continente apenas como um mercado de oportunidade. Hoje, existe uma visão mais estratégica e mais madura. As empresas querem crescer em África, mas querem fazê-lo de forma estruturada, sustentável e com parceiros locais que conheçam verdadeiramente a realidade operacional de cada mercado.

Pessoalmente, acredito que essa procura crescente demonstra algo muito positivo: as empresas estão a valorizar cada vez mais conhecimento local, agilidade e capacidade de execução no terreno. Em África, muitas vezes o sucesso de um projecto não depende apenas da estratégia desenhada na sede da empresa, mas da capacidade de implementar essa estratégia com eficiência e rapidez no contexto local.

E é exactamente aí que a Ingeniux Afrique procura diferenciar-se, actuando não apenas como consultora, mas como um parceiro operacional e estratégico capaz de transformar desafios complexos em soluções práticas e sustentáveis para os nossos clientes.

Muitas empresas continuam a operar com processos pouco estruturados. O que está, na sua opinião, a travar uma transformação mais acelerada?

Na minha opinião, um dos principais factores que ainda travam uma transformação mais acelerada nas empresas é a dificuldade de sair de uma lógica de gestão reactiva para uma visão mais estratégica e estruturada do negócio.

Muitas organizações continuam demasiado focadas na resolução dos desafios imediatos do dia-a-dia e acabam por adiar investimentos importantes em processos, tecnologia, capacitação de equipas e governação interna. Isso cria empresas que conseguem operar no presente, mas que têm dificuldade em sustentar crescimento a médio e longo prazo.

Existe também uma questão cultural muito relevante. Em vários contextos, ainda há resistência à mudança, sobretudo quando a transformação implica rever práticas antigas, implementar maior controlo interno ou profissionalizar processos que historicamente funcionavam de forma informal. E qualquer transformação exige não apenas investimento financeiro, mas também mudança de mentalidade.

Outro aspecto importante é que muitas empresas subestimam o impacto que processos estruturados têm na produtividade e competitividade. Áreas como compliance, gestão de pessoas, planeamento operacional, digitalização e gestão de desempenho ainda são vistas, por algumas organizações, como custos administrativos e não como pilares estratégicos de crescimento.

Ao mesmo tempo, acredito que algumas empresas também enfrentam limitações relacionadas com acesso a talento especializado e liderança preparada para conduzir processos de transformação. Transformar uma organização exige líderes com visão, capacidade de execução e coragem para tomar decisões difíceis.

Mas acredito sinceramente que este cenário está a mudar. Tenho visto empresas cada vez mais conscientes da necessidade de modernização, mais abertas à inovação e mais preocupadas com sustentabilidade, eficiência e padrões internacionais de gestão.

No fundo, penso que a verdadeira transformação acontece quando as empresas deixam de olhar apenas para a sobrevivência operacional e começam a construir estruturas preparadas para crescer, adaptar-se e competir num mercado cada vez mais global e exigente.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

O que distingue, de forma concreta, a abordagem da Ingeniux Afrique face à consultoria tradicional?

O que distingue a Ingeniux Afrique, de forma concreta, é que não actuamos apenas como uma consultora tradicional que entrega recomendações e termina o trabalho. A nossa abordagem é muito mais próxima, prática e orientada para execução.

Nós trabalhamos lado a lado com os clientes, compreendendo profundamente os desafios operacionais, humanos e estratégicos de cada projecto. Não acreditamos em soluções genéricas, porque a realidade africana exige flexibilidade, capacidade de adaptação e conhecimento real do terreno.

Muitas consultoras concentram-se apenas na componente teórica ou estratégica. Na Ingeniux Afrique, combinamos visão estratégica com capacidade operacional. Isso significa que não ajudamos apenas a desenhar soluções, ajudamos a implementá-las, acompanhá-las e garantir que funcionam na prática.

Outra diferença importante é a nossa forte especialização em mobilidade global, compliance, payroll e gestão de pessoas no contexto africano. Conhecemos os desafios que as empresas enfrentam ao expandir operações no continente, desde processos migratórios complexos até questões laborais, culturais e regulatórias. Essa experiência prática permite-nos antecipar problemas e oferecer respostas mais rápidas e eficazes.

Acredito também que o nosso modelo é muito baseado em relacionamento e confiança. Procuramos construir parcerias de longo prazo e não apenas relações comerciais pontuais. Para nós, o sucesso do cliente é também o nosso sucesso.

Além disso, existe um elemento humano muito forte na nossa cultura. Lidamos diariamente com pessoas, equipas, expatriados, famílias, mudanças de país e grandes decisões empresariais. Por isso, tentamos sempre trazer uma abordagem mais próxima, transparente e humana para cada projecto.

No fundo, penso que o que realmente diferencia a Ingeniux Afrique é a combinação entre conhecimento técnico, experiência prática no terreno, capacidade de execução e um compromisso genuíno em ajudar empresas a crescer em África de forma segura, estruturada e sustentável.

Como é que estruturam o processo de diagnóstico antes de propor soluções e por que razão essa etapa é determinante?

Na Ingeniux Afrique, acreditamos que um bom diagnóstico é provavelmente a etapa mais importante de todo o processo de consultoria. Antes de propor qualquer solução, procuramos compreender profundamente a realidade da organização, os seus desafios, objectivos, limitações operacionais e até a cultura interna da empresa.

O nosso processo começa sempre com muita escuta e proximidade com o cliente. Procuramos perceber não apenas o problema apresentado, mas também as causas reais por detrás desse problema. Muitas vezes, aquilo que a empresa identifica inicialmente como o desafio principal acaba por ser apenas o reflexo de questões mais estruturais.

Analisamos factores como modelo operacional, processos internos, estrutura de pessoas, conformidade regulatória, riscos, dinâmica de liderança e objectivos de crescimento. Em projectos ligados à mobilidade global, por exemplo, avaliamos também o contexto migratório, os riscos operacionais, a capacidade de adaptação local e os impactos que determinados processos podem ter na continuidade do negócio.

Essa etapa é determinante porque evita soluções genéricas ou superficiais. Em África, cada empresa, cada sector e até cada país possui realidades muito próprias. Uma solução que funciona num mercado pode não funcionar noutro. Por isso, acreditamos muito numa abordagem personalizada e construída à medida das necessidades reais do cliente.

Além disso, um diagnóstico bem feito cria alinhamento e confiança. Permite que o cliente tenha maior clareza sobre os seus desafios, prioridades e oportunidades de melhoria. Muitas vezes, durante esse processo, as próprias empresas passam a enxergar aspectos internos que antes não estavam tão visíveis.

Pessoalmente, acredito que a consultoria só gera verdadeiro impacto quando existe compreensão profunda da realidade operacional do cliente. É exactamente isso que tentamos fazer na Ingeniux Afrique: antes de apresentar respostas, procuramos primeiro entender o contexto, as pessoas e os desafios de forma genuína e estratégica.

No fundo, o diagnóstico é o que garante que as soluções não sejam apenas tecnicamente correctas, mas também práticas, sustentáveis e alinhadas com os objectivos de crescimento da organização.

IV.  VISÃO & FUTURO

Pode partilhar um exemplo concreto em que a intervenção da Ingeniux Afrique tenha gerado uma transformação clara num cliente?

Um exemplo concreto ocorreu com um cliente com uma empresa multinacional que estava a iniciar operações em Moçambique e precisava estruturar rapidamente a sua presença local, incluindo contratação de equipas locais, gestão de folha salarial e conformidade laboral desde o primeiro dia de operação.

O principal desafio do cliente era a falta de conhecimento do enquadramento legal e operacional local, o que criava incerteza sobre como avançar com contratações, enquadrar benefícios e garantir conformidade com a legislação do trabalho e obrigações fiscais.

A Ingeniux Afrique interveio com uma solução integrada de onboarding de operação, que incluiu a definição do modelo de contratação local, estruturação da política de compensações, implementação do processo de payroll e desenho completo do sistema de compliance laboral e migratório.

Em paralelo, foi criado um modelo de outsourcing de recursos humanos para permitir ao cliente iniciar operações imediatamente, sem depender da criação imediata de uma estrutura interna complexa. Isso garantiu continuidade operacional enquanto a organização definia a sua estratégia de longo prazo no país.

O resultado foi uma entrada no mercado mais rápida, com total conformidade legal e controlo de custos desde o início. O cliente conseguiu concentrar-se na sua actividade principal, enquanto toda a componente de gestão de pessoas e conformidade foi assegurada de forma estruturada e eficiente.

Este caso demonstra a capacidade da Ingeniux Afrique de actuar como um parceiro de implementação operacional, especialmente em contextos de expansão e entrada em novos mercados.

Que indicadores utilizam para medir o sucesso das vossas intervenções e como demonstram retorno sobre o investimento?

A medição de sucesso das intervenções da Ingeniux Afrique é feita através de um conjunto de indicadores operacionais, financeiros e de conformidade, definidos desde a fase inicial do diagnóstico, para garantir que o impacto não seja apenas percecionado, mas efectivamente mensurável.

Do ponto de vista operacional, monitorizamos indicadores como o tempo médio de recrutamento e mobilização de talento, o tempo de processamento de vistos e autorizações de trabalho, bem como o tempo de resposta em processos críticos de RH. Estes KPIs permitem avaliar rapidamente ganhos de eficiência e redução de atrasos.

Em termos de conformidade, acompanhamos a taxa de cumprimento dos requisitos legais e migratórios, o número de incidentes de não conformidade e a redução de riscos associados a processos laborais e de imigração. Estes indicadores são particularmente relevantes em ambientes regulados, onde o risco operacional tem impacto directo na continuidade dos projectos.

No plano financeiro, o retorno sobre o investimento é demonstrado através da comparação entre os custos anteriores e os custos após a intervenção, incluindo redução de custos com recrutamento de emergência, penalizações evitadas, optimização de estruturas de outsourcing e melhoria na utilização de recursos internos. Em muitos casos, também se evidencia a redução de custos indirectos associados a atrasos de projectos.

Adicionalmente, avaliamos indicadores de continuidade e escalabilidade, como a capacidade do cliente expandir operações sem aumento proporcional de estrutura interna, o nível de dependência de intervenção externa e a estabilidade dos processos implementados ao longo do tempo.

O retorno sobre o investimento é, assim, demonstrado de forma clara através de relatórios periódicos de performance, comparativos antes e depois da intervenção e indicadores de eficiência que mostram ganhos tangíveis em tempo, custo e risco.

A maioria das pequenas e médias empresas enfrenta dificuldades para transformar ambição em crescimento sustentável, a consultoria estratégica tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante. Contudo, para muitas organizações, o desafio já não está apenas em definir uma estratégia, mas em conseguir executá-la de forma consistente.

É precisamente neste espaço que a SAB Consulting procura posicionar-se. Liderada por Sabina Ali, Partner & General Manager da empresa, a consultora nasceu da identificação de uma lacuna estrutural no tecido empresarial moçambicano: a ausência de apoio prático às PME na implementação de processos, estruturas e mecanismos de gestão capazes de sustentar o crescimento.

A origem da empresa está profundamente ligada ao percurso profissional da sua fundadora. Depois de vários anos numa multinacional, onde consolidou experiência em estratégia, estrutura organizacional e gestão empresarial, Sabina Ali percebeu que os modelos aplicados nas grandes corporações nem sempre respondiam às necessidades das pequenas e médias empresas, que constituem a esmagadora maioria do sector privado nacional.

A tentativa inicial de replicar modelos concebidos para grandes organizações revelou-se um importante processo de aprendizagem. Foi precisamente essa experiência que permitiu identificar uma realidade frequentemente negligenciada: muitas PME possuem potencial de crescimento, mas enfrentam limitações relacionadas com estrutura organizacional, definição estratégica e capacidade de execução.

A partir dessa constatação surgiu a SAB Consulting, com uma proposta centrada não apenas na formulação de estratégias, mas sobretudo na sua implementação. O objectivo passa por ajudar empresas a transformar ideias em resultados concretos, através de soluções práticas ajustadas às especificidades do mercado moçambicano.

Dados, tecnologia e gestão baseada em evidências

A crescente digitalização da economia tem vindo a alterar profundamente a forma como as empresas operam e tomam decisões. No entanto, segundo Sabina Ali, muitas organizações continuam a gerir os seus negócios com base na intuição e não em informação estruturada.

A experiência acumulada junto de diferentes empresas mostra que esta realidade não resulta necessariamente de falta de competência dos gestores, mas frequentemente da inexistência de sistemas adequados de monitoria, análise e acompanhamento de desempenho.

É neste contexto que a tecnologia e os dados assumem um papel relevante na abordagem da consultora. A SAB procura introduzir ferramentas simples e funcionais que permitam às empresas ganhar visibilidade sobre a sua operação, monitorar indicadores críticos e tomar decisões mais rápidas e fundamentadas.

Entre as soluções implementadas destacam-se dashboards de gestão, sistemas de acompanhamento de performance e processos de digitalização de actividades críticas para o negócio. A lógica, porém, permanece essencialmente pragmática.

Para a empresa, a adopção tecnológica só faz sentido quando responde a necessidades concretas. A tecnologia não é encarada como um fim em si mesmo, mas como um instrumento ao serviço da eficiência, da clareza de gestão e da melhoria dos resultados.

Os erros que continuam a travar o crescimento das empresas

Quando questionada sobre os principais obstáculos que limitam o crescimento das empresas moçambicanas, Sabina Ali identifica três desafios recorrentes.

O primeiro está relacionado com a ausência de clareza estratégica. Muitas organizações crescem de forma orgânica, respondendo às oportunidades do momento, mas sem uma visão estruturada sobre o caminho que pretendem seguir.

O segundo desafio prende-se com a fragilidade dos processos internos. Em numerosos casos, o funcionamento do negócio depende excessivamente de determinadas pessoas e não de sistemas, procedimentos ou mecanismos institucionalizados.

A terceira limitação é a forte centralização da gestão no fundador ou proprietário. Esta realidade reduz a capacidade de delegação, dificulta a construção de equipas autónomas e compromete a escalabilidade do negócio.

Segundo a responsável, a intervenção da SAB Consulting procura actuar precisamente nestas áreas, ajudando as empresas a estruturar a sua estratégia, fortalecer os processos operacionais, implementar sistemas de monitoria e desenvolver equipas capazes de operar com maior autonomia.

O objectivo é construir organizações sustentáveis, capazes de crescer com consistência e menos dependentes do esforço individual dos seus fundadores.

Um mercado cada vez mais consciente da importância da gestão

A procura pelos serviços da SAB tem revelado tendências interessantes sobre as prioridades actuais das empresas moçambicanas.

Uma das áreas que regista maior procura está relacionada com a estruturação e capacitação dos departamentos de Recursos Humanos. Segundo a empresa, este fenómeno demonstra uma crescente consciência do papel estratégico que a gestão de pessoas desempenha nos resultados organizacionais.

Ao mesmo tempo, verifica-se uma procura significativa por programas de desenvolvimento de competências comportamentais. Questões ligadas à produtividade, disciplina, comunicação, colaboração e adaptação às mudanças têm vindo a surgir com frequência entre as preocupações das empresas.

Num contexto marcado pela transformação tecnológica, pela sobrecarga de informação e pelos desafios relacionados com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores, as organizações procuram cada vez mais soluções que reforcem o desempenho das equipas.

A terceira área em destaque está associada ao desenvolvimento da liderança. Muitas empresas começam a reconhecer que o crescimento sustentável depende directamente da qualidade das suas lideranças e procuram investir na preparação de gestores e responsáveis de equipas.

Capital humano continua a ser o principal desafio

Apesar da diversidade de constrangimentos que afectam o ambiente empresarial nacional, Sabina Ali considera que a questão do capital humano continua a ocupar uma posição central.

O acesso limitado ao financiamento, a elevada informalidade, os desafios de infra-estrutura, os custos operacionais e a adopção ainda reduzida de tecnologia constituem obstáculos importantes. No entanto, a disponibilidade de competências adequadas continua a ser uma das maiores limitações ao crescimento organizacional.

Existe talento disponível no mercado, mas persiste um desalinhamento entre as competências existentes e as necessidades efectivas das empresas. Paralelamente, muitas organizações continuam a apresentar fragilidades ao nível da gestão e da liderança.

Na visão da responsável, a transformação empresarial continua a ser travada por equipas pouco preparadas, resultado directo de lideranças que não investem suficientemente no desenvolvimento das pessoas.

Para Sabina Ali, muitos líderes nunca tiveram contacto com ambientes empresariais onde o investimento em capital humano fosse encarado como prioridade estratégica. Consequentemente, tendem a subvalorizar o impacto que programas de formação, coaching, mentoria ou desenvolvimento organizacional podem gerar.

Uma consultoria construída a partir da experiência prática

A diferenciação da SAB Consulting assenta precisamente na experiência acumulada pelas suas fundadoras em ambientes empresariais reais.

Ao contrário de modelos exclusivamente académicos ou assentes em metodologias importadas, a empresa defende uma abordagem baseada na experiência prática de quem já ocupou diferentes posições ao longo da carreira profissional.

Segundo Sabina Ali, a consultora não entrega soluções padronizadas. Cada organização apresenta características próprias, desafios específicos e níveis distintos de maturidade, exigindo intervenções desenhadas à medida.

A empresa posiciona-se como especialista em desenvolvimento humano e organizacional, actuando como catalisadora de processos de mudança que gerem impacto duradouro nas pessoas e nas organizações.

Mais do que concluir projectos, o objectivo passa por construir relações de longo prazo e acompanhar a evolução dos clientes ao longo das suas trajectórias de crescimento.

Diagnóstico: o ponto de partida para qualquer transformação

Uma das etapas consideradas mais importantes na metodologia da SAB Consulting é o processo de diagnóstico.

Antes de propor qualquer solução, a empresa procura compreender em profundidade a realidade do cliente, utilizando diferentes ferramentas de análise adaptadas às especificidades de cada organização.

Dependendo do contexto, podem ser realizadas entrevistas presenciais, questionários anónimos, sessões de trabalho colaborativas ou outras metodologias de recolha de informação.

O princípio é simples: não assumir que o problema é conhecido antes de o compreender verdadeiramente.

Segundo a consultora, apenas um diagnóstico rigoroso permite identificar os desafios reais sem filtros e garantir que as soluções propostas respondem efectivamente às necessidades da organização.

Quando a transformação deixa de ser teoria

Entre os vários projectos desenvolvidos pela empresa, um dos casos mais emblemáticos envolveu a implementação do Programa Transformar numa organização com mais de mil colaboradores.

A intervenção incidiu sobre três áreas críticas: a estruturação da função de Recursos Humanos, o desenvolvimento das lideranças e o alinhamento da cultura organizacional.

A empresa enfrentava problemas relacionados com a inexistência de procedimentos estruturados, erros recorrentes nos processos administrativos e custos elevados associados a multas e incumprimentos.

Paralelamente, grande parte das posições de liderança era ocupada por profissionais tecnicamente competentes, mas sem formação específica para liderar equipas.

A cultura organizacional também apresentava desalinhamentos em relação à missão, visão e valores definidos pela empresa.

Após vários meses de intervenção, a organização conseguiu corrigir os principais constrangimentos identificados, fortalecer os seus processos internos, desenvolver lideranças mais preparadas e promover uma cultura mais alinhada com os objectivos estratégicos do negócio.

Segundo a SAB Consulting, o resultado traduziu-se num ambiente organizacional mais saudável e em níveis de desempenho significativamente superiores aos registados nos anos anteriores.

Medir resultados para garantir impacto

Para a consultora, o sucesso de qualquer projecto deve ser medido através de indicadores claros e previamente acordados com o cliente.

Por essa razão, a definição de métricas de desempenho constitui uma etapa central de cada intervenção.

A empresa trabalha com metodologias reconhecidas de definição de OKRs (Objectives and Key Results), permitindo estabelecer metas objectivas e mecanismos concretos de monitoria.

Mais do que apresentar relatórios ou recomendações, a preocupação está em demonstrar de forma tangível o retorno gerado pelas intervenções, assegurando que as mudanças implementadas produzem resultados sustentáveis para as organizações.

Num mercado em que muitas empresas continuam a procurar caminhos para profissionalizar a gestão, fortalecer equipas e ganhar capacidade de execução, a SAB Consulting aposta na combinação entre estratégia, pessoas e implementação como fórmula para transformar potencial em crescimento real.

A InSite foi fundada em 2010, quando o mercado moçambicano de consultoria de gestão era ainda muito incipiente. O que identificaram como oportunidade nessa altura e esse diagnóstico inicial ainda se mantém válido?

Em 2010, Moçambique vivia um momento de crescimento económico significativo, com grandes investimentos nos sectores de recursos naturais, telecomunicações e infra-estruturas. As empresas cresciam rapidamente, mas sem os sistemas de gestão que sustentassem esse crescimento de forma estruturada. Havia uma lacuna clara: as organizações precisavam de adoptar boas práticas internacionais, mas não existia oferta local especializada para as acompanhar nesse processo. A InSite nasceu exactamente para preencher esse espaço com conhecimento técnico das normas ISO, com o conhecimento e experiência internacional da sua equipa e com os pés firmemente assentes no contexto moçambicano.

Esse diagnóstico continua válido, embora o mercado tenha evoluído e temos hoje mais desafios. Hoje a questão já não é apenas “precisamos de sistemas de gestão”, mas também “como os tornamos resilientes e alinhados com exigências internacionais cada vez mais rigorosas e com os desafios e riscos cada vez maiores e mais frequentes”. 

A InSite cobre um espectro muito amplo de normas da Qualidade, alimentar à cibersegurança, passando pela gestão ambiental. Como é que uma empresa pequena gere essa diversidade sem perder profundidade técnica?

A resposta está na forma como estruturamos a nossa empresa, a equipa e o nosso modelo de actuação. Não tentamos ser especialistas em tudo isso seria uma ilusão. Temos unidades de negócios que cobrem diferentes áreas técnicas, compostas por consultores especializados que são alocados conforme o perfil dos projectos. 

Adicionalmente, a estrutura das normas é muitas vezes semelhante, o que facilita a implementação. A especificidade técnica das várias normas é depois aprofundada em função do sector e do cliente. Quinze anos de projectos acumulados também nos deram um conhecimento organizacional e um repositório de experiência bastante relevante em diversidade. 

II.  O MERCADO DE CERTIFICAÇÃO HOJE

Moçambique aprovou em Abril de 2026 a Lei de Cibersegurança e a Lei do Cibercrime. Para uma empresa que já trabalha em ISO 27001 há vários anos, isto representa uma oportunidade concreta ou cria complexidade adicional para os vossos clientes?

Representa claramente uma oportunidade, mas seria ingénuo ignorar a complexidade que também traz. A aprovação destas leis cria um quadro legal que obrigará as organizações a tomarem a cibersegurança a sério já não é uma opção, passa a ser uma exigência com consequências jurídicas. Para as empresas que já têm a ISO 27001 implementada, esta transição será relativamente suave, uma vez que já estarão mais alinhadas com os requisitos aplicáveis. Infelizmente os números não são animadores: de acordo com os dados da ISO, actualizados até 2024, existirão em Moçambique 5 empresas certificadas de acordo com a norma ISO 27001. Este número é inexpressivo do ponto de vista de representatividade. Como se pode constatar, a maioria das empresas ainda apresentará várias vulnerabilidades neste tema. 

Para quem ainda não deu esse passo, acredito que, até certa extensão, a lei possa funcionar como um catalisador. A nossa posição é privilegiada porque chegamos a este momento com metodologias comprovadas, casos de sucesso documentados e capacidade assegurar o alinhamento entre os requisitos técnicos da norma e cumprimento do novo quadro regulatório. Isso tem valor concreto para qualquer organização que precise de estar em conformidade.

Em 2022 escreveu que as organizações moçambicanas subestimam o investimento em cibersegurança, e que o risco é muitas vezes invisível até ser tarde. Mudou alguma coisa nessa mentalidade nos últimos quatro anos?

Mudou, mas muito menos do que seria desejável. O que mais contribuiu para a mudança não foram os argumentos técnicos foram os incidentes. Quando uma organização sofre um ataque ou incidente de segurança, ou quando um parceiro internacional exige evidências de controlo de riscos como condição contratual, a mentalidade muda muito mais depressa do que com qualquer formação ou sensibilização.

O que se continua a verificar é que, infelizmente esta mudança continua a ser reactiva em vez de proactiva. Ainda encontramos com frequência organizações que tratam a segurança da informação e a cibersegurança como um custo, em vez de encararem como um investimento que contribui para a continuidade do negócio e para uma menor exposição a diferentes tipos de risco. A aprovação da nova legislação em 2026 pode ser o ponto de viragem que faltava para tornar esta conversa mais estrutural.

III.  CLIENTES E SECTORES

Quais são os sectores em Moçambique onde a adopção de normas internacionais de gestão cresceu mais nos últimos dois a três anos e o que está por detrás desse crescimento?

Os sectores onde temos visto crescimento mais expressivo são os serviços, a logística e, mais recentemente, o sector público. Nos serviços, o crescimento é em parte impulsionado por exigências de  dos Clientes que querem ver sistemas de gestão certificados como condição de negócio. Na logística, a pressão vem das cadeias de fornecimento globais e de clientes corporativos que auditam os seus fornecedores.

No sector público, o crescimento é ainda tímido mas é talvez o mais significativo em termos de sinal: há uma consciência crescente de que a eficiência e a prestação de contas exigem processos documentados e auditáveis. A agenda de digitalização do Estado está a criar uma janela de oportunidade para que as organizações públicas adoptem sistemas de gestão robustos. É um processo lento, mas está em marcha.

A certificação ISO é muitas vezes vista como um requisito de acesso a contratos com grandes clientes ou com o Estado. Na prática, que diferença faz para uma empresa moçambicana ter a ISO 9001 ou a ISO 27001 no seu portfólio?

Todas as empresas querem ter parceiros e fornecedores de confiança e que apresentem garantias que os produtos e serviços serão prestados de forma consistente, credível e confiante. Uma empresa com um sistema de gestão ISO 9001, ISO 27001 (ou outro) implementado e certificado demonstra, de forma independente, que possui um conjunto de boas práticas que lhe colocará em vantagem relativamente às empresas que não se encontrem certificadas. Esta vantagem competitiva poderá ser decisiva aquando da participação em concursos públicos ou privados onde esse requisito tem sido cada vez mais exigido. 

Salientamos sempre às empresas que devem valorizar a transformação interna que o processo representa. Esse é o grande valor. Os sistemas de gestão obrigam as organizações a documentar processos, a monitorizar resultados, a criar rastreabilidade, a serem auditáveis e  a assumirem  a melhoria contínua como cultura.  Esta abordagem tem impacto positivo na eficiência operacional, na retenção de conhecimento, da diminuição da exposição ao risco, na capacidade de escalar, na sustentabilidade e na resiliência organizacional. É um conceito de qualidade mais completo, mais alargado. Embora a certificação seja o destino, o verdadeiro valor está na viagem.

IV.  VISÃO E FUTURO

O Governo lançou em 2025 o sistema de e-procurement e criou a ATDI em 2026 para coordenar a digitalização do Estado. Que impacto tem esta agenda pública na procura de serviços de consultoria e certificação em Moçambique?

Esta agenda tem um impacto que ainda se está a materializar, mas cujas implicações são muito claras, necessárias e positivas para todos. A digitalização do Estado deverá criar sistemas eficientes, eficazes, robustos, transparentes e mais interligados, cujos dados sensíveis de cidadãos, de transacções públicas em ambiente digital, exigirão controlos robustos de segurança da informação. Isso traduz-se directamente numa maior procura na implementação de sistemas de gestão ISO 27001, de frameworks de cibersegurança, segurança aplicacional, segurança de plataformas e serviços cloud, gestão da privacidade de dados pessoais, criptografia e PKI (Public Key Infraestruture) que permitem comunicações digitais seguras através da gestão de certificados digitais e chaves criptográficas, entre vários outros serviços que irão contribuir para uma infraestrutura de confiança digital e para um ecossistema mais seguro. Estas necessidades representam oportunidades para prestação destes serviços.

O e-procurement, especificamente, é relevante porque torna os processos de contratação pública mais transparentes e rastreáveis. Isso significa que os fornecedores do Estado vão progressivamente precisar de demonstrar que os seus sistemas de gestão estão à altura das exigências de uma plataforma digital auditável.

Para empresas como a InSite, que já acompanham clientes nesse caminho, é uma oportunidade de aprofundar parcerias existentes e de chegar a novos clientes que ainda não tenham iniciado esta jornada.

A InSite tem quinze anos de presença em Moçambique. O que é que uma consultora deste perfil consegue oferecer que os grandes players internacionais não conseguem?

Contexto local, presença, agilidade, personalização, creatividade, adaptação e custo-benefício.

Os grandes players internacionais apresentam-se com metodologias sólidas e reputação global e há situações em que isso é exactamente o que o cliente precisa. Mas, frequentemente, chegam também com frameworks desenhados para realidades muito diferentes da moçambicana, com equipas que rodam rapidamente e que não constroem relações de longo prazo com os clientes.

O que nós oferecemos é uma presença contínua, um conhecimento profundo das particularidades regulatórias, culturais e operacionais do mercado local, do Cliente e uma capacidade de adaptação que só o somatório da experiência internacional e os quinze anos de trabalho no terreno conseguem dar. A nossa estrutura permite uma maior agilidade nos processos de consultoria, permitindo caracterizar e capitalizar a relação com maior personalização, creatividade e adaptação ao contexto do cliente. A estrutura de custos dos grandes players normalmente inclui escritórios premium e margens elevadas. Nós oferecemos uma qualidade técnica equivalente, ou até superior (na nossa especialidade) e um custo mais competitivo.

Nos próximos cinco anos, que norma ou área de certificação acredita que vai ter maior crescimento em Moçambique e porquê?

A ISO 9001, pela sua natureza e transversalidade. É a norma mais implementada em Moçambique, assim como em todo o mundo. E continuará a ser a norma com maior crescimento absoluto. 

Se tiver de apontar uma segunda área com grande potencial, diria a sustentabilidade e as normas relacionadas com reporte de sustentabilidade e da economia circular. As exigências ESG estão cada vez mais presentes em Moçambique por via dos investidores e parceiros internacionais, e as entidades que não se preparem agora, muito provavelmente irão encontrar barreiras de acesso a financiamento e a mercados nos próximos anos. É uma janela de oportunidade que ainda está em fase inicial.

Em termos de crescimento relativo, pelos motivos anteriormente mencionados, muito certamente a segurança da informação e a cibersegurança. Para tal contribuirão três factores que tornarão o crescimento inevitável a nova legislação de cibersegurança, a digitalização da economia e do Estado, e a pressão crescente de parceiros e financiadores internacionais que exigem evidências de gestão de risco de informação e da presença no ciberespaço.

A AXIS ADVISORY tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

A continuidade está no método, a evolução está na natureza dos mandatos. A Axis Advisory, Lda., efectiva a 28 de abril de 2026, é o resultado de um amadurecimento institucional, não de uma operação cosmética. O que se mantém é a forma de trabalhar: diagnóstico rigoroso, sequenciamento explícito, partner presente do desenho à execução, e responsabilidade pelos resultados muito para além da entrega de um relatório. O que evoluiu foi a complexidade dos mandatos que aceitamos e a sofisticação das ferramentas que mobilizamos para os executar.

Nos últimos dois anos, passámos a operar de forma sistemática em mandatos com lógica regional, atuando em geografias múltiplas, em áreas como estratégia, post-merger integration, restruturação financeira com componente cambial, monitoramento estratégico assistido por agentes de inteligência artificial proprietários. Esta evolução exigiu uma estrutura interna mais formal: dois Partners, uma direcção de PMO, uma direcção legal in-house, uma área analítica dedicada, e uma prática de educação corporativa em desenvolvimento.

A mudança de marca acompanha esta realidade. Axis traduz a função real da firma: eixo de articulação entre capital, capacidade técnica e contexto institucional, e Advisory clarifica o registo de valor e execução. A continuidade com a CTJ Consultoria é total no que respeita a clientes, equipa e princípios. O que muda é a escala e a precisão com que os passamos a servir, através de uma visão mais internacional.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a AXIS ADVISORY nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A consistência vem, sobretudo, de três factores: proximidade com a realidade dos clientes, senioridade na entrega e uma preocupação permanente com valor mensurável. A nossa origem como CTJ Consultoria foi marcada por uma actuação muito próxima das empresas, em temas financeiros, estratégicos e organizacionais, sempre com forte ligação ao contexto moçambicano.

O que mudou com a Axis Advisory não foi apenas o nome. Foi a execução bem-sucedida da nossa estratégia institucional que envolveu o crescimento da estrutura e a ampliação da nossa área de atuação. Hoje actuamos em três grandes linhas: Strategy, Business Development e Enterprise Services. Isto permite-nos apoiar os clientes não apenas na definição da direcção estratégica, mas também na estruturação de oportunidades, na execução de projectos críticos e na incorporação de soluções operacionais, tecnológicas e organizacionais.

A diferença mais relevante é que passámos de uma consultoria centrada em resolver problemas específicos para uma firma desenhada para apoiar decisões complexas, crescimento regional e transformação empresarial com método, senioridade e execução.

O cliente-tipo que mais beneficia do nosso trabalho é uma organização que enfrenta complexidade ou um ponto de inflexão: empresas em crescimento, grupos internacionais a entrar ou expandir-se em Moçambique, empresas locais que querem profissionalizar-se ou internacionalizar-se, investidores que precisam de navegar o contexto local, ou organizações que precisam de transformar a sua operação sem perder controlo sobre o negócio pensando sempre à escala nacional, regional e global.

A nossa proposta é particularmente relevante quando o problema não se resolve apenas com uma recomendação. Exige diagnóstico, alinhamento, estruturação, capacidade de execução e acompanhamento até que o valor seja capturado.

O Marcelo construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a AXIS ADVISORY em Moçambique?

A minha trajectória passou por consultoria, auditoria, finanças corporativas, indústria, mineração, transformação organizacional, fusões e aquisições e liderança executiva. Comecei na Arthur Andersen, trabalhei na TIM, depois muitos anos na Vale e vim para Moçambique em 2016 para assumir funções executivas no projecto de carvão da Vale, depois Vulcan.

A principal aprendizagem é que estratégia só tem valor quando é executável. Em grandes organizações, aprendemos que uma boa ideia não basta. É preciso governança, números sólidos, capacidade de implementação, gestão de stakeholders e disciplina de execução.

Outra aprendizagem importante é que o contexto importa. Uma solução que funciona em Londres, São Paulo ou Joanesburgo não pode ser simplesmente copiada para Maputo. Tem de ser adaptada ao contexto regulatório, institucional, económico e cultural.

A Axis Advisory nasce desta combinação: rigor internacional, experiência executiva e leitura profunda da realidade local. É isso que procuramos entregar aos nossos clientes.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a AXIS ADVISORY actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso? 

O sector da consultoria em Moçambique evoluiu bastante. Há mais procura por serviços especializados, maior sofisticação nos clientes e uma consciência crescente de que decisões estratégicas precisam de suporte técnico. 

Mas ainda há lacunas importantes. A primeira é a distância entre recomendação e implementação. Muitas vezes o mercado ainda compra estudos, relatórios ou diagnósticos, mas não estrutura adequadamente a execução. A segunda é a falta de dados e de sistemas de gestão suficientemente robustos em muitas organizações, o que dificulta análises profundas e decisões bem fundamentadas. A terceira é a escassez de talento consultivo com experiência prática de gestão, especialmente em ambientes complexos.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

No nosso caso, é importante fazer uma distinção: a Axis Advisory não é uma subsidiária de um grupo internacional. Somos uma firma independente, baseada em Moçambique, com operações e parcerias em África, Europa e Américas, com esse alcance e ambição internacional, padrões elevados de entrega e uma rede de parceiros que nos permite aceder a conhecimento, tecnologia e especialização global.

Essa independência é parte importante da nossa diferenciação. Não competimos tentando ser uma versão menor das grandes firmas internacionais. Competimos sendo mais próximos, mais seniores, mais flexíveis, ágeis e mais comprometidos com execução. Temos capacidade de adaptar metodologias globais à realidade local, envolver directamente os sócios nos projectos e construir soluções à medida do cliente.

Quanto ao talento, a retenção passa por propósito e aprendizagem. Queremos atrair pessoas que queiram trabalhar em problemas relevantes, com exposição a clientes seniores, projectos regionais e temas de transformação real. A nova geração de consultores não quer apenas executar tarefas. Quer aprender, contribuir, usar tecnologia, desenvolver pensamento crítico e ver impacto. Esse é o ambiente que procuramos construir.

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a AXIS ADVISORY está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

A IA aplicada já é parte operacional da nossa firma, não como tema de discussão futura, mas como ferramenta integrada na rotina. Operamos agentes próprios construídos sobre infraestrutura institucional, com finalidades específicas. Um deles, chamado Atlas, faz monitoria do ecossistema mediático moçambicano e gera análises estratégicas relevantes para a equipa. Desenvolvemos especificamente para a demanda do nosso cliente.

Vemos a tecnologia como amplificador da capacidade humana, não como substituto do julgamento. Para os consultores júnior, isto muda o perfil esperado. O valor deixa de estar apenas na capacidade de produzir slides ou fazer pesquisa básica. Passa a estar na capacidade de formular boas perguntas, interpretar dados, estruturar problemas, validar hipóteses, comunicar conclusões e usar tecnologia com discernimento. A tecnologia eleva a fasquia. Os consultores mais jovens terão de ser mais analíticos, mais curiosos e mais rápidos na aprendizagem.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A AXIS ADVISORY tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

A evolução da Axis Advisory revela uma escolha deliberada: crescer com foco, não apenas em dimensão. Não queremos ser grandes por vaidade. Queremos ser relevantes pela qualidade do trabalho, pela senioridade envolvida e pela capacidade de entregar valor.

O nosso modelo combina uma equipa central sénior, consultores em desenvolvimento e uma rede de especialistas e parceiros em áreas específicas. Isto permite-nos manter flexibilidade, aceder a competências especializadas e adaptar a equipa às necessidades de cada projecto.

À medida que a organização ganhou escala, tivemos de nos estruturar melhor internamente. A transição de CTJ para Axis Advisory reflecte também esse processo: maior clareza de posicionamento, melhor organização das linhas de negócio, processos internos mais formais, maior disciplina comercial e maior capacidade de actuação regional.

A gestão deixou de ser apenas empreendedora e passou a ser mais institucional. Continuamos ágeis, mas com mais método, mais governança e mais abrangência.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a AXIS ADVISORY constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

Formar consultores exige uma abordagem muito prática. A formação técnica é importante, mas não basta. É preciso desenvolver capacidade de leitura de contexto, comunicação executiva, rigor analítico, maturidade profissional e sensibilidade institucional.

Na Axis Advisory, procuramos desenvolver capacidade interna através de exposição directa a projectos reais, acompanhamento próximo por consultores sénior e envolvimento em problemas empresariais concretos. Acreditamos que consultores se formam combinando método, prática e feedback.

Também valorizamos a aprendizagem contínua. Trabalhamos com parceiros internacionais, incorporamos tecnologia e procuramos trazer referências externas para o nosso contexto. Mas insistimos numa ideia: o consultor precisa de entender a realidade do cliente. Não basta dominar modelos. É preciso compreender a operação, a cultura, os constrangimentos e o que realmente move a decisão.

O nosso objectivo é formar profissionais capazes de pensar com rigor e actuar com pragmatismo.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas AXIS ADVISORY para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

A primeira aposta é consolidar a Axis Advisory como uma referência em estratégia, fusões e aquisições, integração pós-fusão e expansão de negócios. Moçambique e a região vão continuar a assistir a movimentos de investimento, consolidação, entrada de novos actores e transformação de grupos existentes. Há uma necessidade clara de apoio sénior nesse processo.

A segunda aposta é desenvolver a nossa linha de Business Development, apoiando empresas e investidores na criação de novos negócios, entrada em mercados, estruturação de parcerias, captação de capital e ligação entre oportunidades locais e capital internacional.

A terceira aposta é a nossa linha de Enterprise Services que visa a incorporação de tecnologia, automação e inteligência artificial em serviços corporativos e modelos operacionais, com a opção de terceirização desses serviços. Moçambique tem uma oportunidade de saltar etapas em várias áreas, desde atendimento ao cliente até processos financeiros, controlo operacional, análise de dados e eficiência interna. E esses serviços, efectuados com tecnologia e práticas internacionais de referência mas bem customizadas à complexidade e realidade nacional, podem inclusive ser exportáveis para empresas a operarem em países com desafios similares.

Estas apostas baseiam-se numa leitura simples: o país tem potencial, mas o potencial só se materializa com execução. Energia, recursos naturais, logística, serviços financeiros, agro-negócio e indústria oferecem oportunidades relevantes, mas exigem governança, capital, competência operacional e decisões bem estruturadas.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

A consultoria pode desempenhar um papel importante como instrumento de qualificação da decisão. Pode ajudar o sector privado e o Estado a estruturar problemas, avaliar alternativas, medir riscos, desenhar modelos de implementação e acompanhar resultados. Fundamentalmente, ajudar a melhorar a qualidade da decisão e aumentar a probabilidade de execução bem-sucedida.

As condições necessárias são: acesso a informação, abertura ao contraditório, compromisso da liderança, capacidade de implementação e métricas de acompanhamento. Bons consultores também precisam de ter independência intelectual. Devem ser capazes de dizer o que o cliente precisa ouvir, não apenas o que gostaria de ouvir.

Moçambique pode beneficiar-se de melhores decisões, mais disciplina de execução e maior capacidade institucional e a consultoria pode contribuir muito.

A Bureau Veritas está presente em Moçambique há várias décadas, operando de Pemba a Tete, prestando serviços que ajudam empresas a garantir que os seus produtos, serviços e processos cumprem normas de segurança, qualidade, requisitos legais e obrigações contratuais aplicáveis aos seus negócios. A empresa actua como uma entidade independente de terceira parte, responsável pela realização de inspecções, testes e certificações em diferentes sectores de actividade.

Os seus serviços abrangem várias indústrias. No sector da Energia e Petróleo, a Bureau Veritas inspecciona equipamentos, tubulações e instalações para garantir segurança operacional e conformidade ambiental. Na área de Portos e Logística, realiza inspecções de cargas, certificação de contentores e verificação da conformidade com regulamentações internacionais de transporte. Já no sector da Agricultura e Agroindústria, desenvolve testes de produtos agrícolas, certificação de segurança alimentar e conformidade com requisitos dos mercados de exportação. Paralelamente, a empresa certifica sistemas de gestão das organizações com base em normas publicadas pela ISO e outras entidades, incluindo sistemas de gestão da qualidade, ambiente e segurança, segurança alimentar e segurança da informação, entre outros.

A Bureau Veritas inaugurou em Julho de 2025 um laboratório de análise de água no Porto da Matola, acreditado pelo SADCAS. Essa foi uma aposta deliberada da operação moçambicana, ou uma resposta a uma procura que já existia e que a empresa ainda não conseguia servir?

Foi na verdade uma resposta a uma procura que já existia pois com a localização do laboratório fora de maputo, o tempo de resposta aos nossos clientes não era dos melhores. Repisando que este laboratório foi como que transferido de Moatize para Maputo. O mesmo existia para atender uma demanda específica de um cliente e com o aumento de demanda foi estratégico mudar para maputo por conta da logistica.

II.  MOMENTO ACTUAL & MERCADO

Para além das inspecções industriais e da certificação ISO, o sector de ensaios, inspecção e certificação em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto, o que já funciona, o que ainda falta e o que está a travar o progresso?

Trata-se de um mercado em crescimento, que ainda necessita de maior desenvolvimento e maturação. Entre os segmentos que têm apresentado maior dinamismo destacam-se as certificações ISO básicas, sobretudo entre empresas que procuram conformidade para exportação ou para responder a requisitos específicos dos seus clientes. Observa-se igualmente um crescimento da conformidade ambiental, impulsionado pela actualização das regulações locais e pela crescente pressão de investidores internacionais, bem como uma procura crescente por certificação de pessoal nos sectores de energia, construção, transportes e oil & gas. Paralelamente, aumenta também a necessidade de certificação de equipamentos, com o objectivo de garantir segurança operacional em ambientes de elevado risco.

Existem, contudo, inúmeras oportunidades para expandir o sector e gerar maior impacto, nomeadamente através do reforço da cobertura geográfica, do desenvolvimento de competências técnicas nas províncias para reduzir custos de mobilização e logística, da sensibilização das empresas locais sobre o valor das certificações e do respectivo retorno de investimento, bem como da actualização regulatória e harmonização com padrões internacionais. Em relação aos factores que tornam o progresso mais lento, destacam-se elementos estruturais e culturais, como o reduzido conhecimento das empresas sobre certificações, a escassez de especialistas certificados localmente, a necessidade de investimentos consideráveis, muitas vezes inviáveis para empresas nacionais e uma cultura de conformidade predominantemente reactiva, em que os serviços só são procurados quando impostos por exigências externas ou regulamentares.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Bureau Veritas Moçambique foi reconhecida entre as melhores empresas para trabalhar em 2025. Esse reconhecimento vem de fora. Internamente, o que é que a operação moçambicana fez de diferente nos últimos dois anos para merecer esse resultado e o que é que ainda falta melhorar?

É realmente impressionante que a BV Moçambique tenha sido reconhecida entre as melhores empresas para trabalhar em 2025. Isso não é acidental, reflecte decisões estratégicas deliberadas.

Acredito eu que este factor veio de factores tais como Investimento em Pessoas com Programas de desenvolvimento e formação contínua e actualmente uma maior retenção de talento com colaboradores que ficam e crescem na empresa. Devo mencionar também o facto de termos uma Liderança Acessível em que os gestores se predispoem a gerir com as portas abertas criando um ambiente de confiança. Na BV também damos valor a as realidades locais (infraestrutura, mercado e competencia técnica) sendo que apesar de ser uma multinacional mais de 95% dos nossos colaboradores são moçambicanos e em todas operações a maior parte dos colaboradores é recrutada localmente. 

Acho importante adicionar que a cada vez mais a liderança com o suporte do RH se esforça em garantir que os colaboradores entendam o impacto do seu trabalho e que haja umaAlinhamento entre valores da empresa e ações do dia a dia.

Como em tudo há sempre espaço para melhorar e isso é algo que está a ser feito constatemente, inclusive com a nova estrutura adotada pelo grupo. 

Helena Macamo visitou a Bureau Veritas Brasil para uma troca profissional e cultural. O que é que essa experiência mudou na forma como vê as operações em Moçambique o que o Brasil faz que Moçambique devia aprender, e o inverso?

Sim foi de facto uma troca bastante produtiva. A Bureau Veritas é uma organização global com operações em mais de 140 países. Intercambios como o meu feito ao Brasil refletem o compromisso em aprender continuamente, não apenas de clientes, mas também entre nossas próprias operações.

BV Brasil é uma das nossas maiores subsidiárias na área de certificação e formação dentro do grupo. E a principal motivação para esta visita era tirar lições de como melhorar localmente nessas duas área. Houve muito aprendizado.

As lições vieram de como eles conseguem manter excelência operacional enquanto escalam. Isso é particularmente relevante para Moçambique, onde estamos em crescimento acelerado. 

Aprendizados específicos incluem:

1. Processos robustos que não sacrificam agilidade
2. Desenvolvimento de talento 
3. Inovação no serviços
4. Posicionmanto em comunicação e vendas

Temos que reconhecemos que Moçambique tem características únicas, mercado emergente, contexto regulatório em desenvolvimento, oportunidades de crescimento exponencial. Não é simplesmente ‘copiar’ o Brasil  é adaptar com inteligência, até porque  temos contextos bastante especificos. 

A EP Management and Consultancy Services, Lda tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

Acredito que a consistência da EP resulta de uma decisão estratégica que tivemos desde o início: não competir apenas por preço ou por volume, mas por confiança, capacidade de execução e impacto operacional real.

Ao longo dos anos, percebemos que os nossos clientes não procuram apenas recrutamento ou gestão administrativa. Procuram estabilidade operacional, continuidade e previsibilidade. Hoje a EP evoluiu de uma empresa tradicional de recursos humanos para um parceiro de continuidade operacional.

Se no início respondíamos principalmente a necessidades transaccionais de contratação, hoje ajudamos empresas a construir estruturas humanas sustentáveis, capazes de suportar crescimento, mudanças organizacionais e momentos de pressão operacional.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a EP Management and Consultancy Services, Lda nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A EP Management and Consultancy Services posiciona-se na intersecção entre consultoria de capital humano, outsourcing operacional e workforce strategy. Trabalhamos com organizações que dependem fortemente de pessoas para manter operações críticas em funcionamento, em sectores como energia, extractivos, logística, saúde, desenvolvimento internacional, ONG’s e serviços corporativos.

O nosso cliente-tipo é uma organização em crescimento, expansão ou transformação, muitas vezes a operar em contextos complexos, e que precisa de garantir que os seus processos de gestão de pessoas não se tornem um risco operacional.

Mais do que gerir pessoas, ajudamos empresas a proteger a continuidade das suas operações através de soluções de workforce management desenhadas à medida das suas necessidades, combinando agilidade, compliance e excelência na execução.

Um exemplo concreto foi o apoio prestado a uma organização internacional que estava a expandir as suas actividades em várias províncias e distritos ( em comunidades recondidas) de Moçambique. A EP assumiu toda a estruturação da operação de pessoas desde o recrutamento e mobilização de talento em zonas remotas até à gestão administrativa contínua, permitindo ao cliente escalar as suas operações com estabilidade, controlo e continuidade.

A Tânia Marisa construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a EP Management and Consultancy Services, Lda em Moçambique?

Ao longo da minha carreira trabalhei com pessoas, operações, clientes e equipas em diferentes contextos, e isso ensinou-me uma verdade simples: empresas crescem à velocidade da sua capacidade de executar através de pessoas.

Como COO, aprendi que liderança não é apenas tomar decisões, mas criar sistemas, desenvolver talento e manter equipas engajadas mesmo sob pressão.

Também aprendi que resultados sustentáveis exigem disciplina operacional, proximidade com as pessoas e coragem para tomar decisões difíceis quando necessário.

Hoje lidero com foco em performance, cultura e execução.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a EP Management and Consultancy Services, Lda actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso?

O sector está a amadurecer, mas ainda enfrenta desafios importantes.

Vejo clientes cada vez mais exigentes, o que é positivo. Há maior foco em resultados, compliance, tecnologia e eficiência.

Ao mesmo tempo, ainda existe uma lacuna entre estratégia e execução. Muitas empresas desenham boas intenções, mas têm dificuldade em transformar essas intenções em processos consistentes.

Também precisamos investir mais no desenvolvimento de talento local especializado, especialmente em áreas de consultoria técnica e gestão de mudança.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

Competimos através de proximidade, agilidade e conhecimento profundo da realidade local.

Muitas organizações internacionais têm escala, mas nem sempre conseguem adaptar-se com rapidez às dinâmicas operacionais do mercado moçambicano.

A nossa força está em combinar padrões internacionais de gestão com execução local altamente contextualizada.

Em relação ao talento, retemos pessoas criando oportunidades reais de crescimento, autonomia, aprendizagem contínua e exposição a desafios com impacto

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a EP Management and Consultancy Services, Lda está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

A tecnologia já faz parte da nossa evolução.

Estamos a incorporar automação em processos administrativos, análise de dados para tomada de decisão e ferramentas de inteligência artificial para optimização de recrutamento, reporting e eficiência operacional.

Para consultores juniores, isso não representa substituição representa evolução.

As competências técnicas continuarão importantes, mas a capacidade analítica, pensamento crítico, comunicação e resolução de problemas tornam-se ainda mais relevantes.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A EP Management and Consultancy Services, Lda tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

Revela que escolhemos crescer com estrutura, não apenas com volume.

À medida que crescemos, percebemos que não basta adicionar clientes ou colaboradores. É necessário criar sistemas, processos, métricas e cultura.

Hoje a gestão da EP é muito mais orientada por dados, accountability e performance, mas sem perder a proximidade humana que sempre fez parte da nossa identidade.

Numa fase inicial, muitos processos dependiam de pessoas específicas. À medida que crescemos, percebemos que isso limitava o progresso. Por isso, investimos na criação de SOPs, KPIs e accountability clara entre equipas. Hoje conseguimos crescer com muito mais previsibilidade.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a EP Management and Consultancy Services, Lda constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

Investimos muito em formação prática, coaching interno, exposição a projectos reais e desenvolvimento de liderança.

Acreditamos que consultores fortes não se formam apenas em sala de aula, mas em contacto directo com clientes, desafios reais e feedback contínuo.

Também promovemos uma cultura de aprendizagem constante, inovação e responsabilidade individual.

Tivemos colaboradores juniores que entraram em funções administrativas e hoje lideram contas ou projectos importantes. Isso mostra que, para nós, desenvolvimento de talento não é discurso é uma prática.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas da EP Management and Consultancy Services, Lda para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

As nossas principais apostas são:

Primeiro, expansão das nossas soluções de workforce outsourcing e managed services.

Segundo, integração de tecnologia e analytics para tornar decisões de capital humano mais preditivas.

Terceiro, fortalecimento da nossa presença em sectores estratégicos para Moçambique, incluindo energia, extractivos, desenvolvimento internacional e serviços corporativos.

Estas decisões baseiam-se numa leitura clara: Moçambique continuará a crescer, mas esse crescimento exigirá organizações mais resilientes e melhor preparadas do ponto de vista humano.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

A consultoria pode ser um acelerador de competitividade nacional.

Pode ajudar organizações públicas e privadas a tomar melhores decisões, implementar melhores práticas e desenvolver talento local.

Mas para isso, precisamos de três condições: visão de longo prazo, investimento em pessoas e abertura para inovação.

V.  ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais concorrentes da EP Management and Consultancy Services, Lda no mercado moçambicano e o que os distingue?

Existem vários players relevantes no mercado, desde consultoras internacionais até empresas locais especializadas em recursos humanos e outsourcing.

Mais do que focar em concorrentes, focamo-nos em relevância em value proposition.

O nosso diferencial está na nossa capacidade de ligar estratégia de pessoas à continuidade operacional dos nossos clientes.

Não vendemos apenas serviços de RH. Construímos estruturas humanas que mantêm negócios em movimento.

A Howard Johnson Associates Mozambique Lda. tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

A consistência da Howard Johnson Associates Mozambique (HJAM) resulta sobretudo da capacidade de adaptação às mudanças do mercado e da aposta contínua em soluções alinhadas com as necessidades reais das organizações. A empresa começou com um foco mais operacional em serviços de contact center e relacionamento com clientes, mas evoluiu progressivamente para uma abordagem mais integrada, combinando experiência do cliente, gestão de risco, tecnologia e suporte ao desenvolvimento institucional e empresarial.

Ao longo do tempo, mudou também a forma como criamos valor. Hoje trabalhamos menos numa lógica puramente transaccional e mais como parceiros de transformação, ajudando organizações a melhorar eficiência, comunicação com clientes, capacidade de execução e tomada de decisão. A digitalização, a análise de dados e a integração de soluções tecnológicas passaram a ter um peso muito maior no nosso modelo de actuação.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A HJAM posiciona-se na intersecção entre consultoria operacional, experiência do cliente, gestão de risco e transformação de processos suportados por tecnologia. Trabalhamos sobretudo com organizações que precisam de melhorar a relação com os seus clientes, optimizar operações, reforçar mecanismos de controlo ou estruturar canais de comunicação e atendimento mais eficientes.

Os sectores com maior aderência ao nosso trabalho incluem serviços financeiros, telecomunicações, sector público, utilities, seguros, comércio e organizações de desenvolvimento. Em muitos casos, apoiamos clientes que estão numa fase de crescimento, reorganização ou expansão e que necessitam de soluções pragmáticas, adaptadas à realidade operacional do mercado moçambicano.

O Nandio Durão construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. em Moçambique?

Uma das principais aprendizagens da minha trajectória foi perceber que crescimento sustentável depende menos de ideias isoladas e mais da capacidade de execução, adaptação e construção de equipas. Trabalhar em diferentes contextos e sectores permitiu-me entender que mercados como o moçambicano exigem soluções práticas, flexíveis e financeiramente sustentáveis.

Outra aprendizagem importante foi a necessidade de equilibrar visão estratégica com proximidade operacional. Em ambientes em transformação constante, liderar implica criar estruturas capazes de responder rapidamente às mudanças, sem perder foco na qualidade, na confiança e na relação de longo prazo com clientes e parceiros.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso? 

O sector da consultoria em Moçambique evoluiu significativamente nos últimos anos, sobretudo em áreas ligadas à transformação digital, compliance, risco, eficiência operacional e desenvolvimento institucional. Existe hoje uma procura maior por soluções mais especializadas e orientadas para resultados concretos.

Ao mesmo tempo, continuam a existir desafios estruturais. Em muitos casos, o mercado ainda privilegia abordagens muito centradas em relatórios e pouco focadas na implementação efectiva. Existe também uma necessidade crescente de desenvolver talento local especializado e de aproximar mais a consultoria da realidade operacional das organizações.

Outro desafio importante é a velocidade da transformação tecnológica. Muitas empresas reconhecem a necessidade de modernização, mas ainda enfrentam limitações ao nível de processos, cultura organizacional ou capacidade de investimento para implementar mudanças em escala.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

Competir num mercado onde operam grandes grupos internacionais exige clareza de posicionamento e profundo conhecimento do contexto local. Acreditamos que a proximidade operacional, a capacidade de adaptação e o entendimento das dinâmicas do mercado moçambicano continuam a ser factores muito relevantes.

Ao mesmo tempo, procuramos combinar essa proximidade com práticas, metodologias e soluções alinhadas com padrões internacionais. Em vez de competir apenas por escala, focamo-nos em capacidade de execução, flexibilidade e construção de relações de longo prazo.

A retenção de talento passa também por criar ambientes onde as pessoas tenham oportunidade de crescimento, aprendizagem contínua e exposição a projectos diversificados.

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

De facto, a digitalização está a transformar profundamente a forma como os serviços de consultoria e relacionamento com clientes são concebidos e executados. Na Howard Johnson temos vindo a incorporar progressivamente ferramentas de automação, análise de dados, reporting inteligente e soluções digitais que permitem melhorar eficiência e qualidade de decisão.

A inteligência artificial terá um impacto crescente, sobretudo em tarefas repetitivas, análise de informação e apoio operacional. No entanto, acreditamos que o elemento humano continuará a ser determinante, especialmente em áreas que exigem interpretação contextual, relacionamento, negociação e capacidade estratégica.

Para os consultores júnior, isso significa que competências técnicas continuarão importantes, mas capacidade analítica, adaptabilidade e pensamento crítico tornar-se-ão ainda mais relevantes.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Howard Johnson Associates Mozambique Lda. tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

Nossa evolucao reflecte uma opção deliberada por um modelo de crescimento gradual, adaptável e orientado para sustentabilidade operacional. Ao longo do tempo, percebemos que, num mercado em transformação constante como o de Moçambique, a capacidade de ajustar estruturas, serviços e equipas é tão importante quanto o crescimento em si.

Inicialmente, a organização operava com uma estrutura mais centralizada e fortemente orientada para execução operacional. À medida que os projectos se tornaram mais complexos, os sectores atendidos mais diversificados e os clientes mais exigentes, tornou-se necessário evoluir para um modelo mais estruturado, com maior especialização funcional, reforço de mecanismos de gestão e integração crescente de tecnologia e análise de dados.

Hoje, a gestão da empresa procura equilibrar agilidade operacional com visão estratégica de longo prazo. Isso implica investir mais em processos, liderança intermédia, monitoria de desempenho e desenvolvimento de competências internas, criando uma organização mais preparada para escalar de forma consistente e responder a oportunidades em diferentes mercados e sectores.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

As pessoas e o desenvolvimento de capacidade interna são uma prioridade estratégica para a nós, sobretudo num contexto em que o mercado evolui rapidamente e exige competências cada vez mais multidisciplinares. Em muitos casos, o desafio não está apenas em recrutar talento, mas em criar ambientes que permitam acelerar aprendizagem prática, exposição a diferentes sectores e capacidade de adaptação.

A nossa abordagem combina formação contínua, aprendizagem em contexto real de projecto e desenvolvimento progressivo de responsabilidades. Procuramos criar equipas com uma combinação equilibrada entre experiência operacional, capacidade analítica e entendimento do contexto local, porque acreditamos que soluções eficazes dependem tanto do conhecimento técnico como da capacidade de execução.

Ao mesmo tempo, temos vindo a reforçar competências ligadas à tecnologia, análise de dados, automação e experiência do cliente, áreas que terão um peso cada vez maior na forma como as organizações operam e tomam decisões nos próximos anos.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas da Howard Johnson Associates Mozambique Lda. para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

Uma das nossas principais apostas estratégicas é o aprofundamento da integração entre tecnologia, experiência do cliente e eficiência operacional. Acreditamos que muitas organizações em Moçambique entrarão, nos próximos anos, numa fase mais intensa de modernização de processos, digitalização de serviços e reorganização da relação com clientes e cidadãos.

Outra prioridade será a expansão de soluções orientadas para gestão de risco, monitoria operacional, cobrança, suporte institucional e análise de informação, áreas que tendem a ganhar relevância num ambiente económico mais exigente e competitivo. Existe uma necessidade crescente de estruturas capazes de apoiar decisões mais rápidas, maior controlo operacional e melhor utilização de dados.

Paralelamente, vemos também espaço para uma maior regionalização de serviços, sobretudo em mercados de língua portuguesa e na região da SADC, onde várias organizações enfrentam desafios semelhantes em termos de crescimento, atendimento, transformação digital e capacidade operacional.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

Penso que a consultoria pode e deve desempenhar um papel importante como facilitadora de modernização institucional, melhoria de eficiência e fortalecimento da capacidade de execução, tanto no sector privado como no sector público. Em mercados em desenvolvimento, muitas vezes o maior desafio não é apenas identificar soluções, mas conseguir transformá-las em processos operacionais sustentáveis e adaptados ao contexto local.

Num cenário de transformação económica, crescimento urbano e maior pressão sobre serviços públicos e privados, áreas como gestão operacional, digitalização, análise de dados, experiência do cliente e gestão de risco tenderão a tornar-se cada vez mais relevantes para a competitividade das organizações.

Para que esse contributo seja efectivo, é importante haver maior valorização de soluções orientadas para implementação prática, desenvolvimento de talento local e continuidade institucional. A combinação entre conhecimento técnico, capacidade de adaptação ao contexto moçambicano e visão de longo prazo será determinante para gerar impacto sustentável.

V.  ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais concorrentes da Howard Johnson Associates Mozambique Lda. no mercado moçambicano e o que os distingue?

R: O mercado moçambicano é relativamente diversificado e inclui desde grandes grupos internacionais de consultoria e outsourcing até empresas especializadas em nichos específicos, como tecnologia, customer experience, cobrança, análise de dados ou transformação digital. Mais do que um conjunto fixo de concorrentes, o sector funciona cada vez mais num modelo em que diferentes empresas acabam por competir e colaborar em áreas distintas, dependendo da natureza dos projectos.

No nosso caso, procuramos diferenciar-nos através de uma combinação entre proximidade operacional, flexibilidade de execução e capacidade de integrar serviços de experiência do cliente, gestão operacional, tecnologia e suporte institucional numa abordagem mais prática e adaptada ao contexto local.

Ao mesmo tempo, reconhecemos que o mercado está a tornar-se mais sofisticado e competitivo, o que é positivo para o desenvolvimento do sector. Isso obriga todas as organizações a investir continuamente em competências, inovação e qualidade de execução.

Q1. O que é hoje a KPMG Moçambique?

A KPMG Moçambique é hoje uma organização consolidada, com uma presença relevante no tecido económico e institucional do país e uma integração crescente na rede KPMG Africa.

Presente em Moçambique desde 1990, sendo a primeira das Big Four a estabelecer operações no país, a firma construiu, ao longo de mais de três décadas, uma reputação assente na independência, na qualidade técnica e num profundo conhecimento do mercado moçambicano.

Actualmente, conta com mais de 200 profissionais, seis sócios e escritórios em Maputo e Nampula, complementados por uma presença histórica em outras cidades estratégicas, como Nacala, Pemba e Quelimane.

Ao nível dos serviços, a KPMG evoluiu de uma estrutura predominantemente focada na auditoria para uma oferta integrada que abrange auditoria, fiscalidade e advisory, apoiando multinacionais, instituições financeiras, empresas do sector extractivo, projectos de infra-estruturas, entidades do sector público, doadores internacionais e organizações não-governamentais.

Mais do que uma firma de serviços profissionais, a KPMG posiciona-se actualmente como um parceiro relevante no fortalecimento institucional do país, actuando na intersecção entre crescimento económico, boa governação e reforço da confiança dos mercados e das instituições.

Neste contexto, a firma assume também um papel cada vez mais relevante na estratégia KPMG One Africa, sendo chamada não apenas a assegurar conformidade e rigor técnico, mas também a apoiar processos estruturantes de transformação organizacional, gestão de risco e criação de valor sustentável para os seus clientes e para a economia em geral.

Q2. Que experiência o preparou de forma inesperada para o papel de Director-Geral?

Ao longo da minha trajectória na KPMG, desempenhei diversas funções, entre as quais CFO, CIO, Risk Management Partner, tendo igualmente participado no desenvolvimento da prática de Advisory. Este percurso exigiu não apenas sólidas competências técnicas, mas também visão estratégica, capacidade comercial e liderança de equipas multidisciplinares.

Paradoxalmente, foram os períodos de maior exigência, marcados por desafios financeiros, retenção de talento, crescentes requisitos regulatórios e contextos de elevada incerteza, que mais contribuíram para a minha preparação enquanto líder. Nessas circunstâncias, foi necessário tomar decisões complexas, muitas vezes sem respostas óbvias, conciliando factores como risco, pessoas, reputação e sustentabilidade.

Estas experiências ensinaram-me que liderar vai além da optimização de funções ou processos isolados. Liderar significa alinhar confiança, propósito e capacidade de execução em ambientes complexos, dinâmicos e, por vezes, imperfeitos.

Num contexto como o moçambicano, esta é, provavelmente, uma das dimensões mais relevantes da liderança: a capacidade de tomar decisões fundamentadas com informação incompleta, preservando a consistência, a credibilidade e a confiança ao longo do tempo.

Em última análise, liderar hoje não consiste apenas em definir uma direcção, mas em assegurar que a organização tem as condições necessárias para avançar com confiança, mesmo quando o percurso a seguir ainda não está totalmente delineado.

II. O MOMENTO ACTUAL

Q3. Qual é o diagnóstico do sector de auditoria e consultoria em Moçambique?

O sector dos serviços profissionais tornou-se significativamente mais dinâmico, competitivo e exigente ao longo dos últimos anos.

Deixou de ser caracterizado apenas pela presença das Big Four, passando a integrar um número crescente de firmas locais, algumas das quais com elevados níveis de especialização. Em paralelo, o enquadramento regulatório tornou-se mais activo e o mercado dos doadores evoluiu para modelos que exigem maiores níveis de impacto, transparência e accountability.

Os clientes também se tornaram mais sofisticados nas suas expectativas. Actualmente, procuram não apenas assegurar a conformidade com normas e regulamentos, mas também beneficiar de aconselhamento estratégico, soluções ajustadas à realidade local e equipas que garantam continuidade e conhecimento acumulado dos seus negócios.

O traço comum desta evolução é evidente: o sector tornou-se mais profissional, menos permissivo e substancialmente mais exigente em matéria de qualidade, especialização e consistência na prestação dos serviços.

Q4. Qual foi o impacto da visita da liderança da KPMG Africa em 2026?

A visita da liderança da KPMG Africa teve um impacto simultaneamente simbólico e estratégico.

Num contexto económico ainda marcado por desafios relevantes, transmitiu uma mensagem inequívoca: Moçambique continua a ser um mercado estratégico para a KPMG Africa.

Mais do que introduzir alterações na estratégia existente, a visita serviu para validar o rumo definido e acelerar a sua implementação, reforçando três prioridades fundamentais: a integração no modelo One Africa, o foco na qualidade e na gestão de risco, e a aposta em sectores estruturantes para o desenvolvimento do país, como energia, infra-estruturas e sector público.

A visita reforçou igualmente a visibilidade e a responsabilidade da operação moçambicana no contexto da plataforma africana da KPMG, posicionando Moçambique não como um mercado periférico, mas como uma jurisdição relevante para a promoção da confiança, da excelência profissional e do crescimento sustentável.

III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

Q5. Que competência de liderança este mercado exigiu desenvolver?

A liderança em Moçambique exige uma combinação equilibrada de resiliência, empatia e pragmatismo.

O país apresenta um contexto caracterizado por volatilidade económica, desafios institucionais e realidades distintas entre regiões, o que torna a liderança particularmente exigente. Neste ambiente, liderar não significa apenas definir uma direcção estratégica, mas também criar estabilidade, transmitir confiança e promover o desenvolvimento das pessoas em cenários marcados pela incerteza.

Ao longo do tempo, tornou-se evidente que uma das competências mais relevantes para qualquer líder é a capacidade de construir relações de confiança a diferentes níveis, alinhando equipas, lideranças e stakeholders em torno de objectivos comuns.

Actualmente, o papel de Director-Geral exige igualmente a capacidade de unir diferentes culturas organizacionais, aproximar gerações e estabelecer clareza quanto às prioridades, assegurando foco, coesão e capacidade de execução num ambiente cada vez mais complexo e exigente.

Q6. Como avalia o capital humano no sector?

Moçambique dispõe de profissionais com elevado potencial, mas continua a enfrentar limitações estruturais que condicionam o desenvolvimento e a valorização desse talento.

Entre os principais desafios destacam-se a insuficiente exposição prática a contextos complexos e exigentes, o investimento ainda inconsistente em programas de desenvolvimento contínuo e a predominância de modelos de retenção assentes sobretudo na remuneração, em detrimento de factores como progressão de carreira, aprendizagem e propósito profissional.

Existem, contudo, iniciativas encorajadoras que demonstram a capacidade de evolução do sector. A introdução de programas de formação acreditados internacionalmente em língua portuguesa constitui um exemplo relevante de como é possível ampliar o acesso à qualificação e criar novas oportunidades de desenvolvimento para os profissionais moçambicanos.

Ainda assim, o sector necessita de avançar para modelos mais estruturados e sustentáveis de gestão de talento, que integrem formação contínua, percursos claros de progressão de carreira, oportunidades de mobilidade e uma cultura organizacional orientada para o desenvolvimento das pessoas. Só desta forma será possível potenciar o talento disponível e responder às crescentes exigências do mercado.

IV. VISÃO E FUTURO

Q7. O que representa a aceleração do sector extractivo?

Representa uma oportunidade relevante para o sector, mas também um desafio que exige equilíbrio e visão de longo prazo.

Por um lado, impulsiona a procura por serviços especializados em áreas como governação corporativa, ESG, controlo interno, fiscalidade internacional e gestão de risco, criando espaço para o desenvolvimento de competências mais sofisticadas e para a prestação de serviços de maior valor acrescentado.

Por outro lado, aumenta significativamente o nível de exigência em matéria de qualidade, independência e rigor técnico, num contexto em que a tolerância a falhas é cada vez mais reduzida. A complexidade dos projectos e as expectativas dos investidores e demais stakeholders exigem elevados padrões de execução e credibilidade.

Existe ainda o risco de uma dependência excessiva do sector extractivo, o que reforça a importância de uma abordagem equilibrada. O principal desafio será, por isso, capitalizar as oportunidades geradas por este ciclo de crescimento, assegurando simultaneamente uma estratégia de desenvolvimento diversificada, resiliente e sustentável.

Q8. Quais são as prioridades estratégicas da KPMG Moçambique?

Independentemente do contexto económico, a estratégia da KPMG Moçambique assenta em três pilares fundamentais.

O primeiro é a qualidade, a ética e a confiança, que constituem a base de todas as relações da firma com clientes, reguladores, parceiros e demais stakeholders. Estes princípios continuam a ser elementos centrais da sua actuação e da credibilidade construída ao longo dos anos.

O segundo pilar é a disciplina financeira e a resiliência interna, essenciais para assegurar a sustentabilidade do negócio, a capacidade de adaptação a contextos desafiantes e a robustez necessária para sustentar o crescimento de longo prazo.

O terceiro pilar assenta na integração regional e no crescimento sustentável, em alinhamento com o modelo One Africa e com uma abordagem orientada para sectores estratégicos, permitindo à firma responder de forma mais eficaz às necessidades dos clientes e às oportunidades do mercado.

A ambição é clara, assegurar que Moçambique não se limita a acompanhar a estratégia africana da KPMG, mas que se afirma, cada vez mais, como um pilar de confiança, excelência e crescimento sustentável no contexto da KPMG Africa.

Q9. Que melhorias no sector podem impactar o desenvolvimento do país?

Existem três factores particularmente relevantes para o fortalecimento e desenvolvimento do sector.

O primeiro é a promoção de uma maior harmonização e previsibilidade regulatória, criando um ambiente de negócios mais estável, transparente e favorável ao investimento de longo prazo.

O segundo passa pelo investimento estruturado no desenvolvimento do talento local, através da qualificação contínua dos profissionais, da valorização das competências técnicas e da criação de oportunidades de progressão e especialização.

O terceiro factor reside numa melhor articulação entre o sector público, o sector privado e os parceiros de desenvolvimento, permitindo uma maior coordenação de esforços e uma resposta mais eficaz aos desafios e oportunidades do país.

Um sector de serviços profissionais sólido e credível contribui directamente para o reforço da governação, para o aumento da confiança dos investidores e para a promoção de um crescimento económico mais sustentável e inclusivo.

V. ECOSSISTEMA & MERCADO

Q10. Quem são os principais concorrentes e o que distingue a KPMG?

As restantes Big Four constituem concorrentes naturais da KPMG Moçambique, embora o mercado tenha vindo a tornar-se mais amplo com o crescimento de firmas locais especializadas, o que constitui um sinal positivo de maturidade do próprio sector.

Neste contexto, a KPMG distingue-se sobretudo por três factores fundamentais. Em primeiro lugar, pela integração entre escala global, capacidade africana e conhecimento profundo do mercado local, permitindo uma abordagem consistente e adaptada à realidade moçambicana. Em segundo lugar, pelos elevados padrões de qualidade, ética e independência que orientam a sua actuação. Em terceiro lugar, pelo contributo activo para o desenvolvimento do mercado, através da produção de conhecimento, estudos e iniciativas que beneficiam o ecossistema, como as publicações das 100 Maiores Empresas e a Pesquisa do Sector Bancário.

Para além da prestação de serviços, a KPMG assume também um papel mais alargado no desenvolvimento do mercado. Entende-se que uma firma desta dimensão tem a responsabilidade de contribuir para a construção de um ambiente mais transparente, previsível e exigente, reforçando a confiança entre instituições, empresas e investidores.

Num país em desenvolvimento, o impacto de uma firma de serviços profissionais não se mede apenas pelos clientes que serve, mas também pela forma como contribui para elevar os padrões do sistema em que opera.

É neste enquadramento que a KPMG procura posicionar-se: não apenas como participante no mercado, mas como agente activo na sua evolução, contribuindo para a consolidação de confiança num país em transformação.

A Salto posiciona-se como uma consultora orientada para transformação e crescimento. Que tipo de organização é hoje a Salto Moçambique e que problemas concretos resolve no mercado?

Hoje somos uma organização focada em transformar pessoas, para assim podermos transformar empresas. Ao concluírem os estudos, muitos jovens deparam-se com um vazio entre o conhecimento académico e as exigências práticas do mercado de trabalho. A teoria, por si só, já não basta: é essencial desenvolver competências aplicáveis, pensamento crítico, visão estratégica e capacidade de adaptação para destacar-se num cenário profissional em constante evolução.

Da mesma forma, muitas empresas enfrentam o desafio de acompanhar essas mudanças: estruturas rígidas, processos desatualizados e culturas pouco adaptáveis limitam seu crescimento e a capacidade de inovar. Para prosperar nesse contexto, é necessário desenvolver competências estratégicas, promover a aprendizagem contínua e adotar práticas que transformem potencial em resultados concretos. De forma muito simples e prática, a Salto Moçambique prepara jovens, transforma potencial em realização e apoia empresas a fortalecer equipas, inovar processos e criar valor duradouro.

Q2. A criação da Salto resulta de uma leitura específica das lacunas no mercado de consultoria. Que experiência pessoal ou profissional esteve na base dessa decisão?

De facto identificamos lacunas no mercado e o Salto nasce da junção de profissionais com forte experiência de realização e grandes projectos, em grandes empresas, e também com resultados reconhecidos. Ao longo da nossa carreira, ao trabalhar com vários consultores cuja carreira foi firmada apenas em empresas de consultoria, sentimos falta de uma perspectiva de quem conhece os desafios reais de uma operação, de uma empresa que gere um negócio, por isso, na Salto não falamos apenas como consultoras já fomos universitárias, e também já estivemos do outro lado da mesa, como clientes.

Conhecemos na prática, os desafios enfrentados pelos jovens e pelas organizações na gestão e desenvolvimento de pessoas. Sabemos o que realmente funciona. Por isso, entregamos soluções que geram valor, não apenas apresentações inspiradoras.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Q3.  Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do tecido empresarial moçambicano hoje, quais são os principais constrangimentos que continuam a limitar o crescimento das organizações?

Ao fazer essa análise hoje constato um conjunto de constrangimentos, num âmbito multi-sectorial, e o capital humano continua como parte desses factores que limitam o crescimento das organizações. Entre os principais desafios, destacam-se (i) o acesso limitado ao financiamento, (ii) a elevada informalidade, (iii) os desafios com infraestruturas e custos operacionais, (iv) a fraca adopção à tecnologia e a inovação, nos diferentes sectores e, entre outros factores, acresço, tal como me referi (v) os desafios relacionados ao capital humano, dos quais posso destacar o déficit de qualificação da força de trabalho e as fragilidades ao nível de gestão e liderança.

Apesar de existir muito talento disponível para trabalhar, ainda existe um grande desalinhamento entre as competências disponíveis e as reais necessidades do mercado de trabalho e também continua sendo comum encontrar organizações com estruturas de gestão pouco profissionalizadas, sem planeamento estratégico e com baixo ou nenhum investimento no desenvolvimento da liderança.

Q4.  Que tipo de procura a Salto tem registado nos últimos anos e o que essa procura revela sobre as prioridades reais das empresas?

A Salto tem registado 3 principais nichos de procura. Por um lado as empresas procuram muito por estruturação e capacitação e desenvolvimento de suas equipas de Recursos Humanos, o que nos revela uma maior consciência das empresas sobre o relevante papel do RH, enquanto parceiro do negócio, e enquanto um departamento com grande impacto nos resultados da empresa, por outro lado as empresas procuram muito por capacitação em softs kills, apontando como seu principal desafio a performance das suas equipas, o que nos revela um cenário preocupante relacionado ao comportamento dos colaboradores, num momento em que o mundo atravessa por períodos de constante transformação tecnológica, que vem acompanhada de muita distração, perigos para a saúde mental e física e excesso de informação e desinformação.

O terceiro nicho tem a ver a procura por capacitação das lideranças. Tal como mencionei na questão anterior, muitas empresas limitam o seu crescimento por falta de preparo de quem está na liderança e aquelas que já têm consciência disso estão a trabalhar para mudar o cenário.

Muitas empresas continuam a operar com processos pouco estruturados. O que está, na sua opinião, a travar uma transformação mais acelerada?

Pela minha experiência, e pela leitura que faço, o que trava uma transformação acelerada é o awareness (receio traduzir e não ter o mesmo significado que quero transmir) que os que digirem a empresa têm sobre o importante papel no investimento do capital humano.

Líderes, sejam eles contratados ou donos das empresas, que não foram expostos a um cenário empresarial onde investe no capital humano, tendem a dar menos valor ao tema, porque nunca experimentaram o magnífico resultado de uma equipa de alta performance como consequência de investimento em formação. E quando fala de formação, é no seu conjunto, a formação estruturada, coaching, mentoria, teambuilding, entre outros. Em suma, o que trava uma transformação acelerada são as equipas incompetentes, como resultado de lideranças despreparadas.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

O que distingue, de forma concreta, a abordagem da Salto face à consultoria tradicional?

Muita coisa… Vamos lá, nós somos especialistas em desenvolvimento humano e organizacional, e actuamos como catalisadores de mudança. Com metodologias modernas, abordagem personalizada e foco em resultados, conduzimos empresas e profissionais por jornadas de evolução que geram impacto directo e duradouro.

De forma mais concreta ainda, nós conhecemos o cliente, porque já estivemos nessa posição e não entregamos ferramentas padronizadas, porque sabemos que cada negócio tem suas particularidares, por isso, o sucesso para nós não é apenas entregar um projecto: é continuar juntos, construir vínculos, impulsionar conquistas e criar um movimento real de crescimento colectivo.

Como é que estruturam o processo de diagnóstico antes de propor soluções e por que razão essa etapa é determinante?

O diagnóstico é feito usando várias ferramentas, mas o mais importante é que o resultado deve ser “conhecermos os reais desafios do cliente, sem filtros”. Para cada tipo de empresa e suas especificidades, decidimos aplicar as ferramentas que sejam mais adequadas. Há situações onde podemos ter a resposta numa conversa presencial aberta e em outras precisamos de inquéritos anônimos e em outras, implementamos outras abordagens.

A etapa de diagnóstico é indispensável para garantir que as soluções propostas sejam adequadas às reais necessidades do cliente. Em consultoria, não assumimos que conhecemos a real dimensão do desafio, nós vamos de facto conhecê-lo.

IV.  VISÃO & FUTURO

Q8.  Pode partilhar um exemplo concreto em que a intervenção da Salto tenha gerado uma transformação clara num cliente?

Temos vários exemplos dos quais nos orgulhamos, mas vou partilhar um particular, onde actuamos numa empresa grande, implementando o Programa Transformar, um programa desenhado pelo Salto, que vem sendo implementado em algumas organizações e foca em RH, Cultura e Liderança.

Nesse cliente, com mais de 1000 funcionários, havia 3 grandes problemas: (i) falta de estrutura no RH, sem procedimentos estabelecidos e uma equipa com lacunas no que diz respeito as competências de RH, o que vinha a gerar erros constantes no processamento da informação e multas excessivas para a empresa, (ii) liderança maioritariamente compostas por bons técnicos que foram promovidos à posições de liderança, sem preparo adequado e (iii) cultura organizacional desalinhada com a missão, visão e valores definidos.

Depois de meses de trabalho conseguimos apoiar a empresa na resolução desses problemas e hoje vive-se um ambiente alinhado a cultura que se pretende e muitos trabalhadores performando muito acima da média dos últimos anos.