A 2Business existe há mais de 21 anos no mercado. Nos primeiros anos, o que é que uma empresa de implementação ERP em Moçambique tinha de explicar aos clientes que hoje já não precisa de explicar?

Esta é uma questão muito interessante porque mostra também a evolução da maturidade tecnológica do mercado moçambicano. Há 20 anos, praticamente não se falava de ERP; falava-se sobretudo de “programas de contabilidade” ou “sistemas de facturação”. O desafio inicial era explicar que um ERP não era apenas um software para emitir facturas, mas sim uma plataforma integrada capaz de ligar finanças, compras, stock, recursos humanos, vendas e operação numa única visão do negócio.

Na altura, muitas empresas viam a informática como um custo administrativo. Hoje, apesar de ainda existir esse pensamento em parte do mercado, já há uma consciência muito maior de que a tecnologia influencia directamente a eficiência, controlo, crescimento e capacidade de gestão.

Outro aspecto que mudou bastante é a percepção sobre dados. Antes, era necessário convencer as empresas da importância de centralizar informação e reduzir processos manuais. Hoje, a maioria já sente na prática o impacto da falta de integração: dados duplicados, dificuldade de controlo, fraude, lentidão operacional e pouca capacidade de tomada de decisão.

Mesmo assim, em muitas pequenas e médias empresas, ainda é comum ouvir termos como “sistema de facturação” em vez de ERP. Isso mostra que o mercado evoluiu, mas ainda existe um trabalho importante de educação sobre o papel do ERP como o verdadeiro sistema nervoso central da organização.

A 2Business surgiu numa fase em que o mercado tecnológico moçambicano ainda dava os primeiros passos. Hoje, após mais de duas décadas de actividade, como está estruturada a empresa em termos accionistas, parceiros estratégicos e equipa, e de que forma essa combinação tem contribuído para a consolidação da 2Business no sector tecnológico em Moçambique?

A 2Business teve a felicidade de construir, ao longo dos anos, uma estrutura societária muito estável e complementar. Hoje, a empresa é composta por quatro sócios, liderados pelo Managing Partner, Dinis Teixeira, juntamente com partners como Faela Chabule e Kátia Furtado, entre outros elementos da estrutura accionista.

Essa composição trouxe algo muito importante para uma empresa tecnológica: continuidade, confiança e redundância de liderança. Num mercado como o nosso, onde muitas empresas dependem excessivamente de uma única pessoa, ter uma equipa de sócios que trabalha junta há muitos anos dá robustez institucional e reduz riscos operacionais.

Foi precisamente essa maturidade interna que permitiu à empresa expandir-se para outros mercados, como Angola, sem comprometer a qualidade da operação em Moçambique. Existe um nível de confiança, alinhamento e agilidade na tomada de decisão que seria difícil construir sem relações profissionais consolidadas ao longo do tempo.

Ao mesmo tempo, a combinação entre experiência local, parceiros tecnológicos estratégicos e uma equipa técnica especializada permitiu à 2Business manter-se relevante num sector que muda constantemente. A tecnologia evolui muito rápido, mas acreditamos que a capacidade de adaptação, proximidade com o cliente e entendimento do contexto local continuam a ser diferenciais fundamentais.

A vossa operação expandiu-se para Angola, onde assumiu o papel de country manager. O que é que esse movimento lhe ensinou sobre o que é específico de Moçambique e o que é transversal a ambos os mercados?

A expansão para Angola foi muito importante porque mostrou-me que, apesar de Moçambique e Angola terem histórias económicas e desafios muito semelhantes, existem diferenças culturais e de maturidade empresarial que influenciam bastante a forma como a tecnologia é adoptada.

São mercados muito parecidos em termos de contexto africano: forte peso das relações pessoais nos negócios, elevada informalidade em alguns sectores, desafios de infra-estrutura e uma necessidade crescente de digitalização. A grande diferença é a escala. Angola tem um PIB significativamente maior e sectores privados com maior capacidade de investimento em determinadas áreas.

Ao mesmo tempo, percebi que Moçambique está bastante avançado em alguns domínios, sobretudo na abertura para inovação, serviços digitais e adopção de soluções tecnológicas mais leves e ágeis. Existe uma humildade e frontalidade no ambiente de negócios moçambicano que considero muito positiva. Mesmo quando um cliente não está interessado, normalmente existe transparência na comunicação.

Em Angola, pela minha experiência, o ambiente de negócios tende a ser mais fechado e relacional. Muitas vezes, uma empresa simplesmente deixa de responder em vez de dar um “não” directo. Pode parecer um detalhe pequeno, mas isso influencia muito a forma de construir relações comerciais e gerir expectativas.

No fundo, trabalhar nos dois mercados ensinou-me que a tecnologia em África raramente é apenas uma questão técnica. É sobretudo uma questão cultural, humana e de adaptação ao contexto local.

II. O Momento Actual

Para além dos sistemas de gestão empresarial e da digitalização dos processos internos, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto hoje  onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades reais?

De forma geral, acredito que Moçambique tem dado passos positivos no sector tecnológico, sobretudo se olharmos para os últimos 10 anos. Hoje existe mais conectividade, mais acesso a ferramentas digitais e uma nova geração de empresas e empreendedores com uma mentalidade muito mais tecnológica.

No entanto, ainda existem desafios estruturais importantes. A electrificação e a democratização do acesso à internet continuam a ser barreiras fundamentais, principalmente fora dos grandes centros urbanos. Mas acrescentaria um outro ponto que muitas vezes é pouco discutido: as limitações no acesso a pagamentos internacionais e aquisição de serviços tecnológicos ao exterior. É muito difícil desenvolver um ecossistema tecnológico competitivo sem acesso fluido a plataformas, infra-estrutura cloud, licenças, ferramentas de desenvolvimento e serviços globais. Nenhum país desenvolve tecnologia isolado do mundo.

Outro desafio crítico é a direcção estratégica enquanto país. Precisamos de decidir se queremos apenas consumir tecnologia ou também produzir tecnologia. Isso implica fomentar uma indústria tecnológica nacional forte, com empresas locais sustentáveis, capacidade técnica e visão de longo prazo. Não será possível digitalizar completamente Moçambique apenas com soluções importadas ou dependendo sempre de fornecedores estrangeiros para os grandes projectos estruturantes.

Ao mesmo tempo, é exactamente aí que reside a maior oportunidade. Moçambique ainda tem muito por construir em áreas como digitalização empresarial, govtech, fintech, saúde digital, logística, educação e agricultura. As empresas que conseguirem adaptar soluções à realidade local — considerando conectividade, informalidade, meios de pagamento e contexto operacional africano — terão uma vantagem competitiva muito forte. Em África, muitas vezes ganha não a tecnologia mais sofisticada, mas a que melhor entende o contexto local.

Em Fevereiro de 2026, o Governo moçambicano realizou a 1.ª Conferência Nacional de Transformação Digital e criou a Agência de Transformação Digital e Inovação. O que é que esse sinal do Estado muda para uma empresa como a 2Business?

Para uma empresa como a 2Business, que há mais de duas décadas trabalha em processos de informatização no sector público e privado, este é um sinal positivo, sobretudo porque mostra que a transformação digital passou a fazer parte da agenda nacional.

No entanto, sou cauteloso em relação ao impacto real apenas da criação de uma nova entidade. Moçambique já teve instituições e iniciativas com missões semelhantes, como o INTIC e o CEDSIF. O verdadeiro desafio nunca foi apenas criar estruturas, mas sim garantir execução, continuidade e capacidade de coordenação entre instituições.

As conferências e estratégias são importantes porque ajudam a alinhar visão. Mas transformação digital não acontece por decreto. Exige liderança, capacidade técnica, responsabilização institucional e, acima de tudo, uma mudança cultural dentro do próprio Estado.

Também acredito que existe uma ligação muito forte entre digitalização e educação. É difícil falar seriamente sobre transformação digital sem investir simultaneamente em educação de qualidade, literacia digital e formação técnica. Caso contrário, corremos o risco de ter sistemas modernos operados dentro de estruturas que continuam analógicas na mentalidade e nos processos.

Para que esta agência tenha impacto real, será importante que tenha capacidade de orientar padrões, garantir interoperabilidade entre instituições e criar mecanismos de responsabilização dos projectos públicos. Mesmo que não tenha poder executivo directo sobre todas as instituições, espero que pelo menos consiga funcionar como um guia estratégico consistente para o país.

III. Pessoas, Cultura & Liderança

A 2Business opera em dois países e com uma equipa técnica especializada num mercado onde esses perfis são escassos. Como é que gere a retenção e o desenvolvimento de talento técnico quando a concorrência por esses profissionais é global e a remuneração local raramente compete?

Esse é provavelmente um dos maiores desafios do sector tecnológico africano actualmente. Hoje, um bom profissional técnico em Maputo ou Luanda já não compete apenas com empresas locais; compete com oportunidades remotas em qualquer parte do mundo. Temos consciência dessa realidade e não faz sentido negá-la.

Na 2Business, tentamos actuar naquilo que está ao nosso alcance: criar um ambiente onde as pessoas sintam que crescem, aprendem e são valorizadas. Investimos muito em formação, autonomia, proximidade com a liderança e numa cultura de equipa forte. Também temos mecanismos de partilha de resultados, porque acreditamos que o crescimento da empresa deve beneficiar quem ajuda a construí-la.

Ao mesmo tempo, entendemos que as pessoas têm o direito de construir as suas próprias carreiras. Já tivemos colaboradores que seguiram para multinacionais, outros emigraram e alguns hoje trabalham em mercados muito mais competitivos. Curiosamente, muitos continuam próximos da empresa, como amigos, parceiros e até embaixadores da nossa marca. Isso, para mim, é um sinal de que a relação foi saudável.

Temos orgulho de sermos reconhecidos como uma empresa que forma profissionais de qualidade. E o facto de termos uma das menores taxas de rotatividade no nosso sector mostra que retenção não depende apenas de salário. Depende também de propósito, ambiente, crescimento e da forma como as pessoas são tratadas dentro da organização.

Ajudou a fundar o Timbila Toastmasters, o primeiro clube de comunicação em língua portuguesa no Sul de África. Que ligação tem essa iniciativa com a forma como pensa o desenvolvimento das pessoas dentro da 2Business?

Existe uma ligação muito forte entre as duas coisas, porque tanto na 2Business como no Toastmasters International, aquilo que mais me motiva é o desenvolvimento de pessoas.

Ajudar a fundar o Timbila Toastmasters teve um significado especial precisamente por ser o primeiro clube de comunicação em língua portuguesa no Sul de África. Mais do que criar um clube, a ideia era criar um espaço onde mais moçambicanos pudessem desenvolver liderança, comunicação, confiança e pensamento crítico na sua própria língua e dentro do seu contexto cultural.

Na 2Business, o impacto que conseguimos criar está naturalmente ligado à dimensão da empresa. Existe um limite para o número de pessoas que conseguimos contratar, formar e acompanhar directamente. No Toastmasters, a escala pode ser muito maior. Se o mercado precisar, podemos criar dezenas ou centenas de clubes e ajudar a desenvolver milhares de líderes.

Acredito sinceramente que África enfrenta uma crise de liderança. Quando olhamos para a riqueza natural do continente e comparamos com a qualidade de vida da população, percebemos que o problema não é apenas falta de recursos. É também uma questão de liderança, visão, comunicação e capacidade de execução.

Por isso vejo o Toastmasters como uma ferramenta extremamente poderosa. Muitas pessoas pensam que é apenas sobre falar em público, mas na realidade é uma escola prática de liderança. E acredito que países mudam quando conseguem desenvolver pessoas mais preparadas, mais confiantes e mais responsáveis para liderar instituições, empresas e comunidades.

IV. Visão & Futuro

A Cegid adquiriu tanto a Primavera BSS como a PHC Software, reunindo num só grupo os dois principais parceiros de gestão empresarial no mercado moçambicano. Para a 2Business, isso é uma ameaça, uma oportunidade, ou ainda é cedo para saber?

Penso que ainda é cedo para tirar conclusões definitivas. Para nós, na 2Business, a questão nunca foi apenas vender uma determinada marca de software. Nós posicionamo-nos como uma empresa de soluções tecnológicas. Trabalhamos com diferentes parceiros e tecnologias, como Cegid, PHC Software, Primavera BSS, Sysdev, ELO e também com soluções próprias desenvolvidas internamente.

Temos projectos fora do universo PHC há muitos anos. Um exemplo é o trabalho realizado com a Bolsa de Valores de Moçambique, entre várias outras soluções desenvolvidas à medida. Normalmente, a nossa abordagem começa pelo problema do cliente e não pela tecnologia em si. Procuramos perceber qual é a solução com melhor relação custo-benefício e maior capacidade de gerar impacto real para o cliente.

Ao mesmo tempo, a integração dentro do universo Cegid também pode trazer vantagens importantes. A Cegid é uma multinacional com uma dimensão financeira e capacidade de investimento muito superior. Isso permite acelerar áreas como cloud, cibersegurança e, principalmente, inteligência artificial. Hoje, a empresa investe fortemente em IA, com equipas dedicadas exclusivamente a desenvolver novas capacidades para as plataformas. Seria muito mais difícil atingir essa escala apenas com empresas regionais isoladas.

No final, acredito que a nossa principal vantagem competitiva continua a ser outra: a qualidade do trabalho que entregamos, o talento da nossa equipa, a relação construída com os clientes ao longo de mais de 20 anos e o profundo conhecimento do contexto local. Tecnologia pode ser adquirida; confiança e conhecimento do mercado levam muito tempo a construir.

A inteligência artificial está incorporada no seu título profissional ‘AI for Business’. O que é que isso significa concretamente para os clientes da 2Business em Moçambique hoje, não como potencial, mas como realidade implementada?

Para nós, inteligência artificial não é apenas uma tendência ou uma funcionalidade de marketing. O foco sempre foi perceber como a IA pode ajudar uma organização a ser mais rápida, mais eficiente e mais inteligente, sem perder controlo, rastreabilidade e governance.

Na 2Business, começámos por aplicar IA internamente nos nossos próprios processos antes de levarmos essas abordagens aos clientes. Hoje já utilizamos agentes de IA em diferentes áreas da empresa princiapalamnete na área técnica. No ERP um dos primeiros casos foi na área comercial, onde usamos sistemas que ajudam a preparar reuniões, analisar contexto de clientes, identificar riscos e apoiar a tomada de decisão comercial de forma mais rápida.

Ao longo do ano, estamos a expandir estes casos para áreas financeiras, operacionais e de suporte. Mas o ponto principal não é usar IA como “buzzword”. O objectivo é sempre geração de valor concreto.

Também é importante perceber que a IA depende muito da qualidade dos dados. Muitas organizações ainda têm informação dispersa, processos pouco estruturados ou bases de dados inconsistentes. Nesses casos, antes de falar de automação inteligente, é preciso primeiro organizar os dados e maturar os processos. Por isso, a adopção de IA será naturalmente gradual em muitas empresas moçambicanas.

Ao mesmo tempo, a IA não deve ficar limitada ao ERP. Estamos também a ajudar clientes a pensar em como utilizar inteligência artificial em atendimento, análise documental, apoio à decisão, pesquisa interna, automação de workflows e produtividade individual das equipas. A verdadeira transformação não será apenas ter IA dentro do sistema, mas criar organizações capazes de trabalhar de forma mais inteligente no seu todo.

A Cegid Primavera está em Moçambique há mais de vinte anos. O que faz concretamente a empresa neste mercado qual a tipologia dos vossos clientes, o que gerem com as vossas soluções, e o que a distingue de qualquer outro fornecedor de software de gestão?

A Cegid está presente desde a altura em que falar de software de gestão empresarial em Maputo era, para muitos, uma conversa prematura. Esse percurso construiu algo que nenhum concorrente consegue replicar rapidamente: conhecimento profundo do tecido empresarial local, relações consolidadas com parceiros e clientes e a adaptação real às especificidades regulatórias e operacionais do país. Os nossos clientes cobrem um espectro bastante amplo, desde PME nos sectores do comércio, distribuição e serviços, até grandes organizações do sector público e privado. O que gerem com as nossas soluções vai muito além da facturação: falamos de contabilidade, recursos humanos, gestão de retalho, controlo de inventário e, cada vez mais, processos integrados na cloud. 

Diria que o que nos distingue é a combinação entre escala global e operação local. A Cegid é uma empresa líder na Europa com mais de 5.000 colaboradores e presença em 130 países, mas operamos através de parceiros certificados que conhecem a realidade moçambicana de dentro para fora. Isto dá-nos uma capacidade única de trazer inovação europeia, sem perder a proximidade com o mercado.

A Cegid adquiriu o Grupo Primavera em 2022 e integrou a PHC em 2025, duas aquisições num espaço de três anos. Quando olha para Moçambique, o que mudou concretamente para os clientes e parceiros locais com estas transformações? Houve continuidade ou houve disrupção? 

Sem dúvida que houve continuidade estratégica e aceleração de capacidades, não disrupção. E essa distinção é importante.

A integração do Grupo Primavera na Cegid melhorou os recursos já existentes e trouxe uma maior capacidade de investimento em I&D, uma visão cloud mais robusta e o acesso a um ecossistema de parceiros e tecnologia à escala europeia. Para os clientes moçambicanos, isso traduziu-se em produtos mais inovadores, um roadmap de produto mais ambicioso e maior estabilidade a longo prazo.

Por outro lado, a integração da PHC na Cegid em 2025 acrescentou outra dimensão. Passámos a contar com dois ERP sólidos no nosso portfólio, com perfis de cliente ligeiramente diferentes e isso é uma vantagem competitiva.

Dito isto, seria desonesto ignorar que qualquer processo de integração traz incerteza transitória. Houve perguntas por parte de parceiros e clientes que foi preciso responder com transparência e consistência. A minha função, nesse período, foi exactamente essa: garantir que a mensagem era clara, que os compromissos eram cumpridos e que a relação de confiança construída ao longo de décadas não era posta em causa.

II. MOMENTO ACTUAL & PANORAMA DE MERCADO

Para além da facturação electrónica e dos ERP para PME, o sector tecnológico de gestão empresarial em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Se tivesse de fazer um diagnóstico do mercado o que diria?

O mercado moçambicano está numa fase que eu definiria como de transição acelerada, mas desigual. Há sectores e empresas que evoluíram significativamente, com processos digitalizados, equipas preparadas e uma cultura de gestão orientada por dados. E há outros, maioritariamente no segmento micro e informal, onde a digitalização ainda é uma aspiração distante.

O que me parece mais relevante neste diagnóstico é a pressão regulatória como catalisador de mudança. Deveríamos ter um passo definitivo para a exigência de facturação electrónica pela Autoridade Tributária, bem como outras medidas fiscais que levem as empresas a implementar os ERPs.

Mas há outros aspectos que merecem atenção, como a crescente sofisticação dos profissionais de gestão formados localmente ou no exterior, a expansão de sectores como a logística, o retalho organizado e os serviços financeiros, assim como o aumento do interesse de investimento estrangeiro, que traz consigo padrões de reporte mais exigentes. 

O mercado está a amadurecer e quem estiver posicionado correctamente nos próximos dois a três anos vai colher resultados significativos.

Em Moçambique, a Autoridade Tributária já exige a comunicação de facturas desde 2025. Na prática, quantas empresas moçambicanas estão preparadas e qual é o papel da Cegid nessa transição?

Considero que menos do que seria desejável. O processo tem avançado, mas com as assimetrias típicas de um mercado com este perfil, as empresas de maior dimensão e as que já utilizavam software de gestão certificado adaptaram-se com relativa rapidez. O grande desafio está no segmento intermédio e no universo de empresas que ainda trabalhavam com processos manuais ou soluções não certificadas.

O papel da Cegid nesta transição tem sido central e multidimensional. Por um lado, as nossas soluções estão certificadas e integradas com os requisitos da AT desde o início, não foi necessário reinventar nada, porque o cumprimento fiscal sempre foi um ponto fulcral do nosso produto. Por outro lado, trabalhámos activamente com a nossa rede de parceiros para acelerar a migração de clientes que precisavam de apoio técnico e de formação.

O que me preocupa mais não é a conformidade das empresas que já são nossas clientes, mas sim o universo de empresas que ainda não têm qualquer solução e que podem tentar contornar a exigência com soluções informais. Esse é um risco sistémico que o mercado ainda não resolveu completamente.

III. PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Cegid opera em Moçambique através de uma rede de parceiros locais em vez de uma estrutura comercial própria de grande dimensão. Como gere essa dependência, e como garante que o nível de serviço ao cliente final é consistente?

A palavra “dependência” tem uma conotação que não partilho inteiramente. Prefiro falar em interdependência estratégica. O modelo de parceiros não é uma limitação, é uma escolha deliberada que, bem executada, permite escalar com qualidade e com raízes locais que uma estrutura própria demoraria anos a construir.

Dito isto, gerir uma rede de parceiros com rigor exige investimento contínuo em três dimensões: certificação técnica, alinhamento comercial e cultura de serviço. Um parceiro certificado pela Cegid não é apenas alguém que vende o nosso produto, é alguém que representa a nossa marca perante o cliente final, e isso implica um nível de exigência que não é negociável.

Na prática, isso traduz-se em formação regular, acompanhamento próximo dos indicadores de satisfação de clientes e uma relação de diálogo permanente com os parceiros, não apenas para resolver problemas, mas para antecipar tendências e oportunidades. Quando um parceiro cresce e se fortalece, a Cegid cresce com ele.

Gerir um território como Angola e Moçambique em simultâneo implica navegar dois mercados com regulamentações, ritmos de crescimento e culturas empresariais muito diferentes. O que é que essa dualidade exigiu de si como gestor que não teria aprendido se gerisse apenas um mercado?

Exige, acima de tudo, humildade intelectual. Tentar aplicar o mesmo modelo a dois mercados porque ambos são africanos, com a mesma língua e com histórias coloniais semelhantes, é uma armadilha. Angola e Moçambique são países profundamente diferentes na sua estrutura económica, na maturidade do seu tecido empresarial, na relação com a tecnologia e na forma como os negócios se fazem.

Angola tem uma economia historicamente dependente dos recursos naturais, com ciclos de expansão e contracção muito pronunciados, e um sector privado que, nos últimos anos, tem feito um esforço significativo de diversificação. Por outro lado, Moçambique tem um perfil diferente, com uma economia mais heterogénea em termos sectoriais, mas com desafios estruturais diferentes, nomeadamente ao nível da informalidade e do acesso a infraestrutura.

Essa dualidade ensinou-me que não existe uma estratégia de mercado que sirva dois contextos diferentes. Existe um conjunto de princípios, rigor, consistência, foco no cliente e depois existe a capacidade de adaptar a execução a cada realidade. Essa capacidade de adaptação sem perder coerência é, para mim, a competência fundamental de quem gere mercados emergentes.

IV. VISÃO & FUTURO

O Cegid Primavera ERP Evolution foi lançado em modelo de subscrição, o que teoricamente democratiza o acesso à tecnologia de gestão para empresas mais pequenas. Em Moçambique, onde o tecido empresarial é maioritariamente informal ou micro, essa promessa é real ou é ainda uma aspiração?

É uma promessa real, mas com um horizonte temporal que exige honestidade. O modelo de subscrição elimina a barreira do investimento inicial elevado e isso é genuinamente transformador para uma PME que não consegue imobilizar capital numa licença de software. Nesse sentido, a democratização é real.

Mas há outras barreiras que o modelo de subscrição por si só não resolve, são elas a conectividade, literacia digital, capacidade de gestão interna para tirar partido de um ERP, e o acesso a um parceiro de proximidade que possa acompanhar a implementação. Em Moçambique, estas barreiras são mais evidentes no segmento micro e informal.

O que me parece mais realista, a curto e médio prazo, é que o Cegid Primavera ERP Evolution em subscrição vai ter impacto significativo no segmento de pequenas e médias empresas formalizadas, aquelas que já têm estrutura de gestão mas que eram pressionadas pelo custo do software tradicional. 

Para o universo micro e informal, a mudança virá, mas exigirá um ecossistema mais amplo de apoio, formação, financiamento e infraestrutura.

A Cegid tem agora, com a integração da PHC, dois ERP diferentes no mesmo mercado moçambicano, Primavera e PHC. Em Lisboa ou Porto isso pode parecer complementaridade. Em Maputo, como é que um cliente ou parceiro decide qual usar e há risco de isso gerar confusão em vez de escolha?

O risco existe se a comunicação não for feita com clareza. E é precisamente por isso que este é um tema que levo muito a sério na forma como posiciono ambas as soluções no mercado.

A realidade é que o ERP Primavera e o ERP PHC têm perfis de cliente distintos, em termos de dimensão, complexidade de processos, sector de actividade e modelo de implementação preferido. Não são produtos que se sobrepõem, são produtos complementares que permitem à Cegid cobrir um espectro mais amplo do mercado. O desafio não é técnico, é de comunicação e de posicionamento claro junto dos nossos clientes e parceiros. 

Para um parceiro, a decisão deve ser orientada por um diagnóstico honesto das necessidades do cliente e não pela preferência do parceiro ou por qualquer tipo de pressão interna. O meu papel é garantir que os parceiros têm o conhecimento e as ferramentas para fazer essa recomendação com confiança e sem ambiguidade. Quando isso funciona bem, ter dois produtos fortes é uma vantagem enorme. Quando não funciona, pode efectivamente gerar alguma confusão.

Se pudesse mudar uma coisa no ambiente de negócios tecnológico em Moçambique, o que seria?

Aumentaria a rapidez com que o sistema educativo produz profissionais de tecnologia com perfil de negócio. Moçambique não tem falta de talento, tem uma falta estrutural de profissionais que combinem competência técnica com visão de gestão e capacidade de implementação em contextos empresariais reais.

Esta lacuna é o maior constrangimento ao crescimento do sector. Limita a capacidade dos parceiros de escalar, limita a qualidade das implementações e limita a velocidade a que as empresas moçambicanas conseguem tirar partido da tecnologia que já existe. Nenhuma melhoria regulatória, nenhum incentivo fiscal e nenhum produto mais acessível resolve este problema. É um desafio de capital humano que exige investimento de longo prazo em educação e em formação profissional especializada.

V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais players no mercado moçambicano?

Honestamente, prefiro não fazer um ranking de players, não porque não conheça o mercado, mas porque acredito genuinamente que há espaço para vários players num mercado com o potencial de crescimento que Moçambique representa. 

O que me parece mais relevante observar é a diversificação do ecossistema. Há operadores estabelecidos com décadas de presença, há consultoras regionais a expandir a sua oferta para serviços de tecnologia empresarial, e é isto que me entusiasma mais, uma geração emergente de empresas tecnológicas locais fundadas por moçambicanos. Startups e pequenas consultoras que estão a construir soluções adaptadas a nichos específicos do mercado, com um conhecimento de contexto que nenhum player externo consegue replicar facilmente.Esse ecossistema nascente é, para mim, o sinal mais positivo da maturidade do sector. E é algo que devemos apoiar activamente, não como concorrência a gerir, mas como parceiros em potencial e como prova de que o mercado está a criar as suas próprias capacidades.

A associação das fintechs de moçambique nasceu de uma reunião informal de dozeempreendedores em 2018. O que faltava no mercado moçambicano para justificar criar uma associação sectorial?

O que faltava não era inovação, nem capacidade técnica, isso já existia. O que faltava era coordenação e uma voz comum. Em 2018, as empresas tecnológicas do sector,  surgiam de forma dispersa, cada uma a dialogar isoladamente com reguladores, bancos e parceiros, o que criava desalinhamentos e atrasava o desenvolvimento do sector.

A associação nasce para estruturar esse ecossistema. Mais do que representar, veio criar um espaço de articulação, promover diálogo consistente e ajudar a alinhar interesses em torno de temas críticos como regulação, interoperabilidade e acesso às infraestruturas. Num sector onde a confiança e a integração são fundamentais, essa ausência era um bloqueio real ao crescimento.

A Paytek, que fundou, foi a primeira fintech licenciada em Moçambique e uma das três aprovadas no primeiro Sandbox do Banco de Moçambique em 2018. O que aprendeu nesse processo o que mudou a forma como hoje, como presidente da associação das fintechs de moçambique, representa as outras empresas do sector?

O Sandbox mostrou que, no sector financeiro, inovar não é apenas uma questão tecnológica é uma questão de enquadramento. Uma solução pode ser tecnicamente sólida, mas só torna operacional e chega ao mercado quando é compreendida e aceite pelo regulador. E, quando se trata de uma solução verdadeiramente nova, ainda não prevista na regulação existente, cria-se também uma oportunidade para o próprio regulador aprender e evoluir, ajustando o enquadramento legal de forma a permitir a sua implementação, garantindo simultaneamente a proteção do sistema e dos clientes.

Essa experiência deixou uma lição clara: muitas fintechs não falham por falta de inovação, mas por dificuldade em traduzir os seus modelos para linguagem regulatória. Hoje, a associação tenta ajudar todas as empresas que pretendem entrar neste sector a criar pontes, facilitar o diálogo e ajudar a estruturar melhor essa comunicação com o regulador.

Mais do que um processo de validação, o Sandbox mostrou que o desenvolvimento do sector depende de um relacionamento contínuo e baseado em confiança entre todos os intervenientes. 

II. O MERCADO DE SERVIÇOS FINANCEIROS DIGITAIS HOJE

O sector Fintech em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo do que os wallets de mobile money que dominam o discurso público. Que diagnóstico faz do mercado no seu conjunto hoje. O que já funciona, o que ainda falta, e o que está efectivamente a travar o progresso?

O sector está numa fase de transição. Existe já uma base sólida, sobretudo graças ao mobile money, que permitiu uma inclusão financeira relevante, desmistificou aspectos de segurança, e criou confiança e hábitos digitais na população. Esse é um activo importante.

Mas o ecossistema vai muito além disso. Começam a surgir soluções mais completas  orientadas para pagamentos integrados, crédito digital e serviços focados para PMEs, áreas onde está o verdadeiro potencial de transformação económica. Estas soluções estão a ser construídas sobre os serviços base oferecidos pelos bancos e pelas carteiras móveis, criando propostas mais abrangentes e direcionadas às necessidades de segmentos específicos ou com maior impacto social. Este é o caminho que as fintechs e insurtechs começam a seguir e que será determinante para o seu crescimento e reconhecimento. Mais do que competir com o que já existe, o valor está em criar complementaridade, aproveitando e expandindo a base de serviços já instalada.

Ainda assim, persistem bloqueios estruturais. A interoperabilidade nem sempre é plena na prática, o acesso às infraestruturas continua limitado e os custos de integração e de utilização de plataformas de terceiros, são elevados. Além disso, existe um desafio mais profundo: estamos muitas vezes a digitalizar processos, mas a manter os mesmos modelos. O verdadeiro salto virá quando começarmos a transformar esses modelos.

Em Outubro de 2025, Moçambique saiu da lista cinzenta do FATF. Para o sector fintech, isso significa menor fricção nas parcerias internacionais mas também reguladores domésticos a intensificar a supervisão, com penalizações já aplicadas a operadores de mobile money. Como está a associação das fintechs de moçambique a ajudar as suas empresas-membro a navegar este novo quadro de compliance?

A saída da lista cinzenta é um sinal muito positivo e reduz a fricção internacional. Mas traz também maior exigência interna, com um reforço claro das obrigações de compliance.

Dada a dimensão ainda relativamente pequena do sector fintech em Moçambique, o impacto mais direto das exigências associadas ao FATF tem sido sentido sobretudo ao nível dos bancos, que estão mais expostos ao sistema financeiro internacional. Nas fintechs, esse impacto tem sido mais indireto, refletindo-se essencialmente nos requisitos impostos pelos parceiros financeiros e nas exigências de integração. Do lado da associação, o tema tem sido abordado sobretudo em contexto de sensibilização, através de sessões e painéis sobre segurança, compliance e cibersegurança, nomeadamente no âmbito da Fintech Week.

O desafio, a médio prazo, será garantir que o reforço das exigências não se traduz em barreiras desproporcionais para operadores mais pequenos, encontrando um equilíbrio entre o rigor necessário e a capacidade de continuar a promover inovação e inclusão no sector.

III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

A associação das fintechs de moçambique foi crianda num sector onde a cooperação e a concorrência coexistem. Gerir esse equilíbrio é uma tarefa mais difícil do que parecia?

É um equilíbrio exigente, mas inevitável. O sector fintech funciona numa lógica de coopetição: competimos no mercado, mas dependemos uns dos outros para fazer crescer o ecossistema, nomeadamente dependemos do provedor de serviços de switch e processamento em Moçambique, a SimoRede. 

O maior desafio não é técnico, é cultural. Criar confiança entre actores com interesses diferentes exige tempo e transparência. Mas num mercado como o moçambicano, onde a escala ainda está a ser construída, nenhuma empresa cresce isoladamente. O crescimento individual está diretamente ligado à evolução do sistema como um todo.

Por isso, quando se diz que os bancos olham para as fintechs como concorrentes, essa é uma forma redutora de interpretar o mercado. O ponto de partida deve ser sempre o cliente colocá-lo no centro e perceber como responder melhor às suas necessidades. E essas respostas, cada vez mais, passam por modelos de cooperação entre bancos, fintechs e outros prestadores de serviços. Temos vindo a assistir a uma crescente convergência, seja numa lógica de complementaridade de canais, seja no fornecimento de tecnologia financeira numa abordagem mais próxima do conceito de TechFin do que de competição direta.

Tem 35 anos de experiência em TI e telecomunicações. Que competência técnica desse percurso se revelou mais decisiva para construir credibilidade junto dos reguladores moçambicanos?

A competência mais decisiva foi a capacidade de traduzir tecnologia em linguagem de negócio e de regulação. Nos serviços financeiros, não basta desenvolver sistemas é preciso entender e explicar como funcionam, como controlam o risco e qual o seu impacto no sector. Os reguladores não avaliam apenas tecnologia; avaliam confiança. E essa confiança constrói-se com clareza, rigor e capacidade de estruturar bem os modelos. 

Ao longo do tempo, acredito que essa abordagem tenha contribuído para o reconhecimento do meu trabalho por parte dos reguladores, com quem tenho vindo a colaborar desde 2009 em Moçambique, num percurso assente na consistência e na transparência.

IV. VISÃO E FUTURO

A Estratégia Nacional de Inclusão Financeira 2025-2031, lançada em Agosto de 2025, define a expansão dos serviços financeiros digitais como eixo central. A associação das fintechs de moçambique participou na sua concepção? E o que falta nessa estratégia para o sector crescer a um ritmo diferente?

A associação das fintechs de Moçambique tem participado activamente no Comité Nacional de Inclusão Financeira desde a primeira edição da ENIF 2016–2022, integrando os respetivos grupos de trabalho. Na atual estratégia 2025–2031, essa participação foi reforçada, com presença nos grupos de trabalho de ecossistemas de pagamento, acesso ao crédito e promoção de seguros. Para além disso, a associação assume também um papel transversal de apoio ao Comité, fornecendo informação atualizada sobre a evolução do sector fintech e contribuindo para iniciativas estruturantes como o Sandbox regulamentar e as plataformas de inovação.

A estratégia está, no essencial, bem alinhada e reconhece o papel central dos serviços financeiros digitais. No entanto, o principal desafio passa agora pela execução, transformar esta visão em medidas concretas, com responsabilidades claras, prazos definidos e mecanismos de acompanhamento eficazes. Há também áreas que exigem um reforço adicional, nomeadamente a interoperabilidade efetiva, a abertura das infraestruturas, incluindo modelos de Open Banking, e um maior foco nas PMEs. Sem estes elementos, o ritmo de crescimento do sector poderá ficar aquém do seu verdadeiro potencial.

O Banco de Moçambique está a analisar regras sobre o uso de inteligência artificial no sistema financeiro. Para um sector onde a IA pode ser a diferença entre escalar ou não, o que deve uma regulação bem feita permitir e o que deve absolutamente evitar?

A regulação da inteligência artificial para o sector financeiro deve focar-se no risco, não na tecnologia. O objetivo deve ser garantir transparência, auditabilidade e proteção do consumidor, sem bloquear a inovação.

Se for excessivamente restritiva, pode limitar exatamente aquilo que permite escalar o sector, nomeadamente o uso de dados para melhorar decisões de crédito, prevenir fraude e ciberataques e personalizar serviços. A IA não deve ser vista, nem regulada, de forma isolada. É igualmente importante que os reguladores considerem as condições de base necessárias para a sua utilização eficaz, nomeadamente o acesso a infraestruturas tecnológicas adequadas. Isso inclui a utilização de plataformas internacionais de cloud, onde estão disponíveis ferramentas avançadas de processamento de dados e machine learning, essenciais para o desenvolvimento e operação de modelos de IA mais sofisticados. Limitar esse acesso pode comprometer não só a capacidade de inovação, mas também a competitividade do sector.

No meu entender, a IA não é um complemento aplicacional ou de negócio. Será  estrutural para o futuro dos serviços financeiros tanto na sua modernização como na sua escalabilidade e segurança. A regulação deve permitir essa evolução, garantindo ao mesmo tempo confiança no sistema.

A Mozambique Fintech Week chegou à 6.ª edição em 2025 com o tema “Regulação, Inovação e o Futuro dos Serviços Financeiros Digitais”. O que mudou concretamente entre a primeira edição e a sexta?

A evolução da Fintech Week acompanha a evolução do próprio sector. Nas primeiras edições, o foco era conceptual e de sensibilização. Hoje, a discussão é muito mais concreta, técnica e orientada para a implementação. Passámos a abordar temas como interoperabilidade, infraestruturas de pagamento, regulação avançada e inteligência artificial, com exemplos reais e casos de implementação. 

Na edição mais recente, realizada no passado mês de Março, demos um passo adicional ao centrar a discussão na interoperabilidade de serviços com o cidadão no centro.   O foco deixou de estar apenas na tecnologia ou na concepção das soluções e passou a estar no impacto real dos serviços na vida das pessoas e empresas. O evento deixou de ser apenas um espaço de debate e afirmou-se como uma plataforma de trabalho,  colaboração e construção de soluções.

Mais do que falar do futuro, hoje discutimos como escalar o que já está a acontecer.

V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais actores, fintechs, operadores, parceiros que mais têm contribuído para o desenvolvimento do ecossistema fintech em Moçambique, e o que os distingue de quem apenas ocupa espaço no mercado?

O ecossistema tem evoluído graças a uma combinação de diferentes actores. Os operadores de mobile money tiveram um papel decisivo na inclusão financeira e continuam a desempenhar um papel activo na inovação de serviços. Os bancos estão a acelerar a sua transformação digital e com o recente lançamento do Metix como plataforma de pagamentos instantâneos, passam também a posicionar-se de forma mais competitiva no espaço dos pagamentos entre pessoas. As Infraestruturas nacionais são igualmente determinantes, assumindo a SimoRede um papel central na criação das condições de interoperabilidade e funcionamento do mercado. O sector das telecomunicações é também fundamental, pois cria as condições de acesso aos serviços, assegurando uma cobertura geográfica cada vez mais ampla e custos progressivamente mais acessíveis. As fintechs, por outro lado, introduzem inovação e novas propostas de valor, combinando essas infraestruturas com serviços mais ágeis e orientados para necessidades específicas.

O que distingue os actores mais relevantes é a capacidade de investir em integração, colaborar e pensar a longo prazo. Aqueles que se limitam a replicar modelos existentes, sem verdadeira integração no ecossistema ou sem alinhamento com as regras do sector, tendem a ter um impacto limitado e, em alguns casos, arriscam mesmo a não se sustentar no mercado.

A iColo inaugurou o MPM1 em Fevereiro de 2023, com 80 racks e 350 m² de espaço útil, uma presença física adequada a um país com as dimensões de Moçambique. O que determinou essa escala inicial e o que está previsto para a próxima fase?

A primeira fase foi grandemente impulsionada pela chegada do cabo 2Africa. O cabo escolheu-nos como parceiro não só para a estação de aterragem, mas também para colocation em Maputo. Essa parceria determinou a escala inicial do MPM1.

A segunda fase tem a ver com a maturidade e o crescimento da transformação digital no país: a expansão da capacidade para acomodar novos clientes e o crescimento orgânico dos que já estão connosco. É uma fase mais orientada pelo mercado do que pela conectividade.

A iColo foi a primeira empresa a ancorar o cabo 2Africa em Maputo e, em Maio de 2025, o MozIX instalou um ponto de presença no MPM1. O que significa, em termos práticos ter um Internet Exchange dentro das vossas instalações?

A missão da iColo e da colocation não é apenas disponibilizar um espaço seguro, com climatização e energia constantes é criar um ecossistema entre vários players que agregue valor. Um Internet Exchange é exactamente isso, rapidamente, toda a comunicação entre o vizinho “A” e o vizinho “B” passa a acontecer dentro do próprio data center, sem necessidade de sair para fora.

O Exchange não é gerido por nós, mas a sua presença no MPM1 é um add-on determinante. Basta usar uma porta, falar com o vizinho do lado, e ter acesso a todo o ecossistema com uma única ligação. É eficiência pura.

II.  O Mercado em Perspectiva

Para além dos data centers e da interconexão, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Com uma penetração de internet ainda baixa qual é a sua leitura do mercado no seu conjunto? Onde estão as maiores lacunas e onde se encontram as oportunidades mais concretas?

A lacuna mais evidente é a descentralização. Tudo acontece em Maputo, e isso é um problema. O cabo 2Africa interliga dois pontos a nível nacional, Nacala e Maputo, o que é um sinal de que temos de começar a olhar para Moçambique como um hub, uma plataforma de transformação digital, e não apenas como um mercado polarizado no sul do país. Não podemos deixar Tete ou Pemba sem qualquer infraestrutura.

Estamos a crescer nesse sentido. Há maturidade, e acredito que ao longo do tempo esse movimento vai acontecer. A oportunidade está exactamente aí, começar a mitigar essas zonas e construir presença onde o mercado ainda não chegou.

Qual é a diferença entre o vosso modelo e os modelos de crescimento de outros data centers e como coexistem no mesmo mercado?

Um dos grandes desafios é a assimetria de condições entre o sector privado e o sector público. As entidades reguladoras pedem licenciamento e standardização das operações de colocation e cloud, o que é correcto, mas ao mesmo tempo existe uma polarização sistemática para o data center do governo em Maluana.

Isso limita o mercado para todos os operadores privados. Não estou a dizer que o data center do governo deve acabar, estou a dizer que as oportunidades devem ser iguais, para que a concorrência entre privados e o sector governamental nos permita crescer a todos. Essa abertura comercial seria um passo importante e, acima de tudo, saudável para o ecossistema.

III.  Pessoas, Cultura e Liderança

Liderou a implementação da iColo em Moçambique desde a fase inicial, incluindo escolha do local, licenciamento, construção, arranque operacional e, agora, crescimento. Quais os desafios que enfrentou?

O grande desafio estrutural é exactamente esse, da mesma forma que as entidades reguladoras pedem standardização nas operações de cloud e colocation, é também necessário abrir a parte comercial e permitir que as entidades públicas possam entrar nesses espaços em condições de igualdade. Enquanto isso não acontecer, o crescimento do sector fica limitado por uma concorrência que não é simétrica.

Gerir um activo crítico de infra-estrutura num mercado com instabilidade eléctrica, cadeias de fornecimento longas e escassez de talento especializado em TI exige uma forma específica de organizar a equipa. O que tem de ser diferente na equipa da iColo Moçambique relativamente a uma operação equivalente em outra geografia?

Há uma distinção que muita gente não faz: num data center, a componente crítica não é IT, é electromecânica. Os nossos engenheiros trabalham em electricidade, mecânica, electromecânica. Chegámos a ter 40% de engenheiras do sexo feminino nessas áreas; neste momento estamos nos 33%. Praticamente não há ninguém do lado IT dentro da nossa operação. O IT está do lado dos clientes, nas aplicações e configurações.

Em termos de organização, viemos de um grupo grande e importámos uma série de processos e procedimentos que transformámos para uma equipa 100% moçambicana. Temos apenas dois SLAs com fornecedores externos para peças de HVAC e geradores, porque todo o conhecimento de manutenção preventiva e correctiva é feito internamente pela equipa.

A política que mais nos distingue é a de four eyes, four hands, para qualquer intervenção, por mais simples que seja, vão sempre dois engenheiros. Porquê? Porque mesmo o melhor profissional pode estar distraído naquele dia e desligar o botão errado. Com dois pares de olhos e quatro mãos, eliminamos esse risco. Pago dois engenheiros de noite para estarem aqui mas têm de estar os dois. Não é redundância, é garantia de qualidade do trabalho.

IV.  Visão e Futuro

A iColo tem hoje energia solar em funcionamento nos seus campus no Quénia. Quando chega o fotovoltaico ao MPM1 e o que impede que já esteja instalado?

Muito honestamente, o que impede é a expansão. Esta área vai ser expandida, por isso neste momento não temos área útil disponível para instalar painéis. Quando a expansão estiver concluída, teremos telhados e zonas que já não vão ser mexidas e aí vamos avançar para o solar.

O modelo que temos em mente não é necessariamente solar de acumulação é solar de consumo directo: quando há sol, consumimos primeiro do sol e só depois da rede. À noite, consumimos da rede. Mesmo assim, com cerca de 50 kW de produção potencial, isso já representa menos 50 kW de custo operacional.

Para referência: no nosso campus no Quénia temos cerca de 1 MW em solar, mas lá os edifícios estão finalizados e ocupámos não só os nossos telhados como também de edifícios adjacentes. Aqui, com a expansão prevista para 1,5 MW de capacidade total, o potencial solar será proporcionalmente muito maior do que os 35 kW que os telheiros actuais conseguiriam gerar.

Daqui a dez anos, o que gostaria que o MPM1 representasse para Moçambique?

Daqui a dez anos gostaria de ver o MozIX, o nosso Internet Exchange nacional, que não é propriedade da iColo, é um bem comum a ser reconhecido como referência na costa este de África. E gostaria de ver o MPM1 com 80% de ocupação, porque isso vai disputar a vinda de grandes hyperscalers.

Moçambique tem de começar a aparecer no mapa como uma opção, não como uma alternativa à África do Sul, mas como uma possibilidade real. Quando alguém quiser colocar uma máquina poderosa, tem de encontrar aqui infraestrutura válida, certificada, disponível. Não quero que Moçambique seja visto como o sítio onde se vai quando não há outra opção. Quero que seja uma opção activa, por mérito próprio.

A Bubble Cloud nasceu de uma parceria entre a Triana e a Strategix, com os primeiros clientes em Maio de 2024. Como perceberam que havia uma lacuna no mercado para este serviço?

Isto veio em parte da experiência da Strategix em ajudar empresas em outros países da África Austral que já estavam a usar os “hyperscalers” – as grandes plataformas internacionais de cloud – a migrar alguns dos seus sistemas para nuvens locais e regionais, principalmente por motivos de custos, controlo e proximidade.

E veio também da percepção da Triana Business de que Moçambique, depois de muitos anos com algum défice de legislação específica para a área digital, começou finalmente a avançar com um enquadramento mais moderno para temas como processamento de dados, computação em nuvem e cibersegurança.

A Bubble nasceu precisamente nesse contexto: oferecer uma infraestrutura cloud residente em Moçambique, com suporte técnico local, para organizações que querem mais controlo sobre os seus sistemas e apoio técnico mais próximo.

A Bubble Cloud posiciona-se como alternativa local às plataformas internacionais. Qual foi o segredo para convencer clientes de energia e banca a confiar os seus sistemas críticos a uma empresa tão recente?

Grande parte do segredo tem sido a disponibilidade da Bubble para “andar de mãos dadas” com o Cliente durante todo o processo de migração dos seus sistemas – desde a fase inicial de concepção até à operação contínua.

Não é que os hyperscalers não tenham assistência técnica. Têm. Mas normalmente é uma assistência muito mais formal e focada em questões técnicas específicas, e não necessariamente em ajudar o Cliente a resolver os desafios concretos da realidade em que opera.

Em Moçambique, muitas empresas ainda precisam de proximidade técnica, apoio mais directo e capacidade de resposta local, especialmente quando estamos a falar de sistemas essenciais para a operação diária.

Outro aspecto que começou a pesar bastante em 2025 foi a questão cambial. Muitas empresas passaram a questionar se faz sentido alojar sistemas essenciais do seu negócio em plataformas que exigem pagamentos mensais em dólares e pagamentos internacionais constantes.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Para além da soberania de dados e dos centros de dados locais, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto. Onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades?

Um dos grandes desafios ao nível da digitalização da economia continua a ser o acesso ao mundo digital para actividades realmente produtivas.

Hoje, muitas pessoas já têm smartphones com internet móvel, mesmo fora da classe média. Mas, na prática, grande parte desses dispositivos ainda é usada sobretudo para redes sociais, entretenimento ou apostas online, e menos para actividades que simplifiquem a vida das pessoas ou gerem rendimento.

Uma das grandes excepções são as carteiras móveis. Plataformas como M-Pesa e e-Mola tiveram um impacto enorme na inclusão financeira. Mas mesmo aí, em muitos casos, o digital ainda entra apenas no momento do pagamento. Grande parte da actividade económica continua a funcionar de forma bastante manual.

Por isso, acredito que os próximos anos vão depender muito de literacia digital, formação técnica e soluções que resolvam problemas reais do dia-a-dia.

O Decreto n.º 72/2025 aprovou o Regulamento de Computação em Nuvem, que sujeita os operadores a licenciamento prévio pelo INTIC. Para uma empresa que já opera no mercado, o que mudou e quais as oportunidades este quadro regulatório cria?

Para a Bubble, honestamente, não mudou muito até agora, porque desde o início posicionámo-nos como um operador alinhado com boas práticas internacionais em termos de robustez operacional, qualidade de serviço e continuidade.

Por isso, é positivo que o sector já tenha hoje um enquadramento regulatório mais claro e específico para cloud, e também que o regulador esteja disposto a ouvir o mercado e perceber as preocupações dos operadores.

A evolução mais importante, na nossa opinião, será ao longo do tempo. Esperamos começar a ver sectores mais conservadores  – incluindo entidades públicas- a ganhar maior confiança para colocar alguns dos seus sistemas em operadores locais devidamente licenciados.

III.  PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

Gerir em estratégia num mercado de tecnologia implica trabalhar entre o ritmo da inovação global e as realidades locais. Numa economia em que infra-estrutura, talento, poder de compra são constantes desafios como é gerir uma empresa de tecnologia em Moçambique no dia-a-dia?

Um dos maiores desafios continua a ser talento, especialmente em áreas mais especializadas como cloud, redes e cibersegurança.

Os Clientes em Moçambique querem – e com toda razão – serviços com padrões internacionais em termos de disponibilidade, desempenho e segurança. O problema é que o País ainda tem um pool relativamente pequeno de profissionais com experiência prática nestas áreas.

E com as dificuldades económicas dos últimos anos, muito do talento mais dinâmico acabou por procurar oportunidades fora do País.

A Bubble, por exemplo, está quase constantemente à procura de técnicos jovens com bons conhecimentos de redes. Muitas vezes recebemos CVs interessantes, mas quando os candidatos passam por testes técnicos mais práticos, percebe-se que ainda existe uma diferença grande entre conhecimento teórico e experiência real.

Ao mesmo tempo, a expansão de infraestruturas tecnológicas continua muito dependente da importação de equipamentos especializados. No caso da Bubble, por exemplo, o processo de expansão da nossa segunda zona de disponibilidade sofreu alguns atrasos devido às dificuldades actuais de acesso a divisas e importação.

Mesmo com estes desafios, continuo a achar que existe hoje uma oportunidade real para desenvolver capacidade tecnológica local nos próximos anos.

IV.  VISÃO E FUTURO

A Bubble Cloud anunciou a activação de um segundo centro de dados em Moçambique. O que representa essa expansão em termos de capacidade. Que tipo de clientes passa a poder servir? E qual é o horizonte temporal desta expansão?

Esta expansão mais que duplica a nossa capacidade de armazenamento, representando um reforço muito importante da capacidade e da redundância geográfica da Bubble.    

Na prática, um Cliente poderá operar os seus servidores “primários” em Maputo e os “secundários” na Matola – ou vice-versa. Isso significa que, em caso de indisponibilidade grave numa das zonas, os sistemas poderão ser recuperados na segunda localização com tempos de recuperação muito mais reduzidos.

Isto é importante para organizações com requisitos mais exigentes de disponibilidade contínua, incluindo banca, energia, seguros, telecomunicações e outros serviços que não podem parar.

Esperamos concluir a última etapa de instalação física em Junho. Julho será dedicado a testes de qualidade, com lançamento para Clientes actuais previsto para Agosto e abertura ao mercado geral em Setembro.

Se Moçambique tiver, daqui a dez anos, uma infra-estrutura digital que sirva de referência para a região, que decisões e investimentos – regulador e sector privado – têm de ser tomados hoje para que aconteça? 

A primeira coisa é continuar a expandir acesso à internet com melhor qualidade e custos mais acessíveis. Hoje muita gente já tem smartphone e internet móvel, mas continua a usar o digital de forma muito limitada e pouco produtiva.

A segunda é literacia digital. Não basta ter smartphone e internet. É preciso que as pessoas e as empresas saibam usar ferramentas digitais para trabalhar melhor, vender melhor, gerir melhor e proteger melhor a sua informação.

Também acho importante que equipamentos, software e infraestruturas tecnológicas sejam tratados como investimento estratégico para o País. Hoje quase tudo depende de sistemas digitais, mas muitas vezes a tecnologia ainda é vista apenas como custo.

Do lado regulatório, precisamos de regras claras para todos: operadores locais e internacionais. Se uma empresa presta serviços digitais em Moçambique, deve respeitar as regras de Moçambique. E o procurement público também pode ter um papel importante em desenvolver capacidade local, desde que isso seja feito com critérios técnicos claros.

Por fim, há uma frente muito prática: ajudar empresas que não são empresas de tecnologia a atingir um nível básico de cibersegurança a custos acessíveis. Muitas organizações já dependem totalmente de sistemas digitais, mas ainda estão muito expostas a falhas, ataques ou perda de informação.

Se estas bases forem bem trabalhadas, Moçambique pode construir uma capacidade tecnológica muito mais forte nos próximos anos.

A Vodacom está em Moçambique há mais de duas décadas. Hoje, a Vodacom Business é algo muito diferente de uma operadora de telecomunicações. O que é exactamente a Vodacom Business Moçambique quem serve, o que entrega, e onde se posiciona no mercado?

A Vodacom Business Moçambique é hoje muito mais do que uma operadora de telecomunicações. Somos um parceiro estratégico de transformação digital, comprometido em acelerar o crescimento e a modernização das empresas e instituições do país. Servimos organizações de todas as dimensões desde pequenas e médias empresas até instituições públicas e organismos internacionais com um portefólio integrado que combina conectividade, cloud, colocation, cibersegurança, soluções geridas e infraestruturas críticas.

O nosso posicionamento no mercado assenta na capacidade de entregar soluções fim-a-fim, com escala, resiliência e presença local. Mais do que fornecer tecnologia, ajudamos os nossos clientes a operar com eficiência, segurança e controlo sobre os seus dados, num contexto económico cada vez mais digital. A nossa missão é clara: ser o motor da transformação digital em Moçambique e contribuir para que o país e o continente africano assumam o seu papel de protagonistas na era digital.

O José entrou na Vodacom em 2004 como Sales Manager de soluções VSAT e de dados. Passaram vinte anos e o mercado mudou completamente. De que forma o papel da Vodacom no tecido empresarial de Moçambique mudou ao longo destes anos?

A evolução foi profunda e transformacional. Quando entrei na Vodacom, em 2004, o mercado procurava sobretudo conectividade e soluções básicas de voz e dados. Hoje, as exigências são completamente diferentes: as empresas precisam de plataformas digitais que garantam continuidade de negócio, proteção da informação, produtividade e inovação. A Vodacom acompanhou essa mudança e deixou de ser apenas uma operadora de telecomunicações para se tornar um verdadeiro enabler de crescimento empresarial.

O nosso papel passou a ser estrutural: já não ligamos apenas pessoas e empresas, sustentamos operações, serviços e decisões críticas em sectores como banca, indústria, retalho, energia e administração pública. Em duas décadas, evoluímos de fornecedor de conectividade para parceiro estratégico da economia moçambicana, ajudando a construir a base digital que suporta o desenvolvimento do país.

II.  MOMENTO ACTUAL

Para além do data center e da cibersegurança, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo conectividade rural, mobile money, cloud pública, digitalização do Estado. Que leitura faz do mercado no seu conjunto: o que já funciona em Moçambique, o que ainda falta estruturalmente, e o que está verdadeiramente a travar o progresso?

O mercado tecnológico em Moçambique está a amadurecer e já vemos sinais concretos de progresso. A conectividade móvel expandiu-se significativamente, os serviços financeiros digitais como o mobile money tornaram-se parte essencial da vida económica, e há uma maior abertura para soluções de cloud e cibersegurança. A digitalização do Estado também começa a ganhar forma, com iniciativas como o Programa Internet para Todos lançado em 2025, que visa levar conectividade às zonas rurais, e a recente Estratégia Nacional de Transformação Digital, apresentada em 2026, que coloca a inclusão digital e a governação eletrónica no centro da agenda nacional.

No entanto, o avanço continua desigual. Persistem constrangimentos estruturais ligados à qualidade e capilaridade da infraestrutura de telecomunicações, à disponibilidade de energia fiável, à maturidade regulatória e à escassez de competências especializadas. A própria capacidade de investimento de muitas empresas e instituições ainda limita a adoção plena de soluções digitais.

O que verdadeiramente trava o progresso não é a ausência de procura, mas sim a necessidade de acelerar as condições de base. Precisamos de infraestruturas resilientes, energia estável, talento qualificado e um quadro regulatório que inspire confiança. Só assim a digitalização poderá acontecer com escala e sustentabilidade, permitindo que Moçambique não apenas acompanhe, mas lidere em áreas críticas como serviços digitais públicos, inclusão financeira e inovação empresarial.

A minha leitura é clara: Moçambique já tem os pilares iniciais conectividade, mobile money e abertura à cloud mas o futuro dependerá da capacidade de transformar esses avanços em plataformas estruturais que sustentem a economia digital. É nesse caminho que a Vodacom Business se posiciona: como parceiro estratégico para acelerar esta transição e garantir que o país se afirme como protagonista da transformação digital em África.

O Decreto n.º 71/2025 aprovou o Regulamento dos Centros de Dados  a primeira vez que Moçambique tem um quadro legal específico para esta infra-estrutura. O vosso data center foi inaugurado em Março de 2025, meses antes deste regulamento. O que mudou na prática para a Vodacom Business este novo enquadramento legal?

O novo regulamento é um marco importante porque traz previsibilidade e estabelece critérios claros para um sector que passa a ser reconhecido como infraestrutura estratégica para Moçambique. Para a Vodacom Business, significa operar num ambiente institucional mais robusto, com regras definidas sobre licenciamento, padrões operacionais, responsabilidades e supervisão.

Tendo inaugurado o nosso data center antes deste enquadramento específico, vemos o regulamento como uma validação da visão que tivemos ao investir antecipadamente numa infraestrutura preparada para responder a padrões elevados de disponibilidade, segurança e continuidade. Num país onde a digitalização é cada vez mais crítica para sectores como banca, energia, retalho e administração pública, este quadro legal aumenta a confiança do mercado e cria condições para acelerar a adoção de serviços locais de dados e cloud.

Na prática, o regulamento não só fortalece a confiança dos clientes como também contribui para atrair investimento e talento, elementos essenciais para que Moçambique consolide a sua posição na economia digital regional.

O data center de Matola é carrier-neutral e tem acesso directo ao cabo 2Africa. Em termos práticos, o que significa isso para uma empresa moçambicana em termos de latência, custo e controlo?

Na prática, o facto de o data center da Matola ser carrier-neutral e ter acesso direto ao cabo 2Africa traduz-se em três vantagens muito concretas para as empresas moçambicanas. Primeiro, menor latência e melhor desempenho, porque os dados são armazenados e processados mais perto do utilizador, com acesso imediato a conectividade internacional de elevada capacidade. Segundo, maior eficiência de custos, ao reduzir dependências de alojamento fora do país e ao permitir modelos mais flexíveis de conectividade e colocation. Terceiro, mais controlo e soberania sobre a informação, algo crítico para sectores regulados e organizações que precisam de garantir conformidade, resiliência e proximidade operacional sobre sistemas críticos.

Em termos práticos, isto significa que uma empresa moçambicana pode hoje operar com padrões internacionais de desempenho e segurança, mas com custos mais competitivos e maior confiança sobre os seus dados. É um salto estrutural que coloca Moçambique numa posição privilegiada para atrair investimento, acelerar a digitalização e reforçar a competitividade da sua economia.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

Liderar a construção de um data center com certificação Tier III, num mercado como Moçambique onde a cadeia de fornecimento, a energia e a regulação são imprevisíveis é uma operação difícil. Qual foram os maiores desafios durante a construção e como foram ultrapassados?

Foi um projeto exigente porque combinou complexidade técnica com os desafios operacionais típicos de um mercado em desenvolvimento. Tivemos de gerir cadeias de fornecimento internacionais, requisitos rigorosos de engenharia, resiliência energética, padrões de segurança e coordenação com múltiplos stakeholders tudo isto com foco absoluto na qualidade e no prazo.

Os maiores desafios foram precisamente a imprevisibilidade da cadeia de fornecimento, a instabilidade energética e a necessidade de alinhar com um quadro regulatório ainda em evolução. Superamos esses obstáculos através de planeamento rigoroso, parcerias especializadas, disciplina de execução e uma visão de longo prazo. Mais do que construir uma infraestrutura, tratou-se de criar uma plataforma crítica para o futuro digital do país, e isso exigiu consistência estratégica do primeiro ao último dia.

O resultado é um data center Tier III que não apenas responde a padrões internacionais, mas que simboliza a capacidade de Moçambique de executar projetos de alta complexidade e posicionar-se como referência regional em infraestrutura digital.

A Vodacom está a transformar-se de Telco em Techco, palavras do próprio José Correia Mendes. Mas essa transição implica contratar perfis que uma operadora de telecomunicações nunca precisou: engenheiros de cloud, arquitectos de segurança, especialistas em IA. Em Moçambique, esse talento existe? Qual a necessidade destes profissionais no mercao nacional? 

Esse talento existe em Moçambique, mas ainda é escasso face à velocidade com que o mercado vai precisar dele. A transição de Telco para Techco exige competências altamente especializadas em áreas como cloud, cibersegurança, automação, dados e inteligência artificial, e essa procura vai crescer de forma acelerada nos próximos anos.

O desafio não é apenas encontrar profissionais com estas competências, mas também desenvolvê-los, retê-los e criar um ecossistema que lhes permita crescer. Isso implica investir em formação e certificação, estabelecer parcerias com universidades, dar exposição prática a projetos de escala e assumir um compromisso real das empresas em construir capacidade local.

Estamos perante uma necessidade nacional, não apenas sectorial. Se Moçambique quer consolidar a sua posição na economia digital, terá de apostar fortemente no desenvolvimento de talento tecnológico. É esse investimento em pessoas que garantirá que a transformação de Telco para Techco seja sustentável e que o país esteja preparado para competir num mercado cada vez mais digital e global.

IV.  VISÃO & FUTURO

Em Novembro de 2025, o Vodacom Group anunciou uma parceria estratégica com a Google Cloud para acelerar serviços de IA em vários mercados africanos, incluindo Moçambique. O que é que esse acordo traz para os clientes empresariais da Vodacom em Moçambique e em que prazo espera ver impacto real?

Esta parceria com a Google Cloud reforça a capacidade do Grupo Vodacom para acelerar a modernização tecnológica e traduzir essa evolução em soluções mais inteligentes para os nossos clientes empresariais. Para Moçambique, o valor está em aproximar o mercado local de capacidades avançadas de dados, analytics e inteligência artificial, que podem melhorar eficiência operacional, segurança, personalização de serviços e inovação em sectores como finanças, comércio, indústria e administração pública.

O impacto será progressivo. No curto prazo, veremos aplicações em áreas como otimização de processos e serviços digitais mais eficientes. Já os casos de uso mais transformacionais como automação inteligente, análise preditiva e integração profunda em sectores críticos dependerão da maturidade do mercado, da prontidão dos clientes e da capacidade de integrar estas soluções nas ofertas locais.

O mais importante é que Moçambique passa a ter acesso direto a tecnologias de ponta, com potencial para acelerar a digitalização da economia e posicionar o país como referência regional na adoção de inteligência artificial aplicada ao desenvolvimento.

A Vodacom tem actualmente 128 racks em funcionamento com capacidade para expandir para mais de 500. Qual é o horizonte dessa expansão e o que precisa de acontecer em Moçambique no lado da procura para que essa expansão se justifique?

A expansão para mais de 500 racks foi pensada com visão de futuro e dependerá diretamente da velocidade com que o mercado moçambicano consolidar a procura por alojamento local de dados, cloud soberana, disaster recovery, serviços geridos e workloads críticos. A capacidade instalada hoje garante que estamos preparados para acompanhar esse crescimento à medida que ele se materializar.

Para que essa expansão se justifique, será essencial ver maior digitalização das empresas e do Estado, mais exigências regulatórias em matéria de residência e proteção de dados, maior confiança nas infraestruturas locais e uma aceleração de sectores que dependem de processamento intensivo de informação. Nesse contexto, as PMEs desempenham um papel central: são o motor da economia moçambicana e, à medida que adotam soluções digitais, criam massa crítica de procura que sustenta a expansão da infraestrutura.

Em resumo, o horizonte da expansão depende menos da oferta e mais do ritmo de maturação da procura nacional. O nosso papel é estar prontos, com infraestrutura de classe mundial, para responder quando essa procura atingir escala — seja impulsionada por grandes instituições ou pelo ecossistema dinâmico das PMEs  e, ao fazê-lo, posicionar Moçambique como referência regional em serviços digitais e cloud.

Se daqui a cinco anos Moçambique for referência regional em tecnologia,  soberania digital e infra-estrutura de dados, o que terá sido necessário acontecer?

Se daqui a cinco anos Moçambique for referência regional em tecnologia, soberania digital e infraestrutura de dados, isso terá resultado de um alinhamento claro entre investimento privado, visão pública e execução regulatória. O país terá consolidado infraestruturas digitais resilientes, expandido conectividade de qualidade, reforçado a produção e retenção de talento tecnológico e criado um ambiente regulatório previsível.

Será igualmente necessário promover a adoção digital em larga escala por empresas e instituições. Aqui, as PMEs terão um papel catalisador: ao digitalizarem processos e serviços, criam massa crítica de procura que sustenta a expansão da infraestrutura e acelera a transformação da economia. Grandes sectores como banca, energia e administração pública darão escala, mas são as PMEs que garantem capilaridade e impacto direto na vida económica local.

Acima de tudo, será preciso transformar ambição em execução consistente. Se isso acontecer, Moçambique poderá afirmar-se não apenas como utilizador de tecnologia, mas como plataforma regional de dados, inovação e serviços digitais com verdadeiro impacto económico e social, capaz de atrair investimento, gerar emprego qualificado e reforçar a competitividade nacional.

O posicionamento da Dintell assenta numa ideia pouco convencional no sector: “80% problema, 20% tecnologia.” O que significa concretamente esta filosofia na prática do dia-a-dia com os clientes?

A filosofia que orienta a Dintell no mercado é tão simples quanto desafiante, 80% do nosso trabalho é dedicado a compreender o problema do negócio, e apenas 20% à tecnologia em si. Esta abordagem pode parecer contraintuitiva num sector onde a tendência é apresentar a solução tecnológica antes de se ouvir o cliente. Mas é precisamente esta inversão que nos distingue.

A tecnologia existe para melhorar a eficiência operacional dos negócios, aumentar a capacidade de resposta e criar valor mensurável. Mas para que isso aconteça de forma efectiva, é imprescindível compreender, em primeiro lugar, qual é o problema real que o negócio enfrenta, quais são as métricas que a organização pretende melhorar e que resultados concretos espera alcançar com uma determinada solução.

Tomemos como exemplo uma empresa do sector logístico que pretende optimizar os seus processos de importação e exportação. Não é possível desenvolver um sistema eficaz sem antes mapear detalhadamente como esses processos funcionam, onde estão os pontos de estrangulamento, quais as ineficiências que consomem mais tempo e recursos, e em que etapas a tecnologia pode verdadeiramente fazer a diferença. A este exercício chamamos gestão do processo de negócio ou business process management e é sempre o ponto de partida do nosso trabalho.

Os nossos clientes não querem saber qual o algoritmo que corre por detrás da solução. Querem saber se a solução resolve o problema deles, se melhora os seus resultados e se gera retorno. É esta lógica que nos orienta.

E é também esta ausência de rigor que explica porque tantas empresas de tecnologia falham. Desenvolvem soluções sofisticadas para problemas que ainda não foram correctamente diagnosticados. Um exemplo elucidativo é o da inteligência artificial aplicada ao sector bancário, não faz sentido implementar modelos de IA numa instituição que ainda opera com processos manuais e não dispõe de dados estruturados. A sequência correcta é primeiro digitalizar os processos, depois consolidar os dados, e só então usar esses dados para gerar conhecimento e inteligência que suporte a tomada de decisão. A tecnologia mais avançada, aplicada no momento errado ou sem a devida compreensão do contexto, não resolve agrava.

A Dintell acumula mais de mais de 1000 relatórios de business intelligence e serve mais de 25 organizações. Que padrões de decisão empresarial esses dados revelam sobre o estado da maturidade digital das empresas moçambicanas?

Segundo a nossa experiência, assente em mais de mil relatórios de business intelligence produzidos e no acompanhamento de mais de 25 organizações, constatamos que a maturidade digital das empresas moçambicanas ainda apresenta níveis distintos, com avanços mais consistentes em sectores altamente regulados, como a banca.

Verificamos, em primeiro lugar, que muitas organizações ainda enfrentam desafios na base do processo: a recolha, organização e armazenamento de dados. Sem esta estrutura, torna-se difícil evoluir para sistemas robustos de análise e produção de relatórios estratégicos. Em vários casos, sobretudo em pequenas e médias empresas, ainda se observa uma utilização limitada de dados, focada em relatórios básicos e pouco orientados para a tomada de decisão.

Por outro lado, sectores como o bancário evidenciam maior maturidade digital, impulsionada por exigências de compliance e gestão de risco. Neste segmento, os dados são utilizados de forma sistemática para monitorar transacções, prevenir o branqueamento de capitais, avaliar o risco de crédito e assegurar o cumprimento das directrizes do regulador. Observamos igualmente o uso de indicadores como créditos em incumprimento (NPL) e níveis de solvência, demonstrando uma abordagem mais estruturada e orientada por dados.

Também acompanhamos projectos com organizações internacionais e instituições públicas, como no sector da saúde, onde os dados são essenciais para avaliar a capacidade de resposta a emergências, monitorar doenças endémicas e apoiar a formulação de políticas públicas. Nestes casos, a maturidade digital está directamente ligada à existência de sistemas de informação integrados e fiáveis.

Adicionalmente, temos observado uma crescente adopção de sistemas integrados de gestão (ERP), associados a relatórios inteligentes, que permitem analisar a eficiência operacional em sectores como logística e transportes. Exemplos disso incluem o acompanhamento de tempos de operação portuária e a identificação de constrangimentos que impactam a produtividade.

De forma geral, os padrões indicam que as empresas mais maduras são aquelas que conseguem transformar dados em informação accionável, integrando processos automatizados e modelos analíticos que apoiam decisões em tempo real. Contudo, ainda existe um caminho significativo a percorrer, sobretudo na massificação da cultura de dados e na adopção de tecnologias mais avançadas.

O nosso foco tem sido precisamente apoiar as organizações nesse processo, promovendo uma utilização mais eficiente dos dados para melhorar a tomada de decisão e fortalecer a competitividade empresarial.

A inteligência artificial está a reconfigurar o mercado de trabalho a nível global. Em Moçambique, onde o desemprego jovem é uma realidade estrutural, como é que a Dintell posiciona a IA… Como ameaça ou como alavanca de inclusão e criação de oportunidades?

Na nossa perspectiva, a inteligência artificial deve ser encarada, sobretudo, como uma alavanca de inclusão e criação de oportunidades, ainda que reconheçamos que traz consigo desafios relevantes para o mercado de trabalho.

Importa referir que a inteligência artificial não é um fenómeno recente. O que assistimos actualmente é à sua massificação e democratização, que tornaram estas ferramentas mais acessíveis a empresas e indivíduos. Este novo contexto está a transformar a forma como se trabalha, sobretudo em actividades ligadas à análise de dados, produção de conteúdos e automação de processos.

Por um lado, constatamos que a IA permite ganhos significativos de eficiência operacional, ao automatizar tarefas que anteriormente exigiam intervenção humana intensiva. Hoje, um decisor pode gerar relatórios analíticos, gráficos e projeções em poucos minutos, tarefas que antes dependiam exclusivamente de analistas especializados. Este facto levanta, naturalmente, preocupações quanto à substituição de perfis profissionais mais operacionais.

Por outro lado, acreditamos que a maior ameaça não é a tecnologia em si, mas a resistência à mudança. As organizações e profissionais que não se adaptarem a esta nova realidade correm o risco de se tornarem menos competitivos. Em contrapartida, aqueles que souberem integrar a inteligência artificial nos seus processos terão acesso a novas oportunidades de criação de valor, inovação e crescimento.

No caso de Moçambique, entendemos que a inteligência artificial pode desempenhar um papel determinante na inclusão económica, sobretudo entre os jovens, desde que seja acompanhada por investimento em capacitação, competências digitais e literacia tecnológica. A questão central deve ser: como podemos utilizar a inteligência artificial para potenciar as nossas capacidades e não para as substituir.

Não obstante, reconhecemos que o país enfrenta desafios estruturais importantes, nomeadamente ao nível de infra-estruturas tecnológicas, armazenamento e processamento de dados, bem como no quadro legal e regulatório. A recente evolução em matérias como data centers e protecção de dados é positiva, mas ainda há um caminho a percorrer para garantir um ambiente seguro e propício ao desenvolvimento da inteligência artificial.

A vossa oferta abrange consultoria IT, desenvolvimento web, cloud e machine learning. Qual destas áreas regista maior procura no mercado moçambicano actual e quais as que ainda apresentam maior resistência à adopção?

No contexto actual do mercado moçambicano, constatamos que a maior procura incide sobre o desenvolvimento de software à medida, sobretudo orientado para a digitalização e automatização de processos de negócio. As empresas, em particular as pequenas e médias, estão cada vez mais interessadas em soluções que lhes permitam gerir contratos, operações, clientes, logística e informação de forma mais eficiente e estruturada.

Numa fase inicial, registámos uma procura significativa por desenvolvimento de websites, essencialmente como forma de garantir presença digital. Contudo, essa necessidade evoluiu rapidamente para uma abordagem mais funcional, em que as organizações passaram a priorizar sistemas que suportem os seus processos internos e aumentem a produtividade. Hoje, o foco já não é apenas “estar online”, mas sim operar de forma mais inteligente e integrada.

Por outro lado, nas grandes empresas, a procura concentra-se mais na automação de processos, integração de sistemas e análise de dados. Estas organizações, em muitos casos, já dispõem de infra-estruturas tecnológicas robustas, como ERPs, mas enfrentam o desafio de garantir que os diferentes sistemas comunicam entre si e produzem informação útil para a tomada de decisão.

Em contraste, áreas como cloud computing e machine learning, embora em crescimento, ainda enfrentam alguma resistência à adopção, sobretudo no segmento das micro, pequenas e médias empresas. Em muitos casos, esta resistência está associada a factores culturais e de percepção de valor. Persistem ainda modelos de gestão muito assentes em ferramentas básicas, como folhas de cálculo, e numa lógica de negócio pouco orientada por dados.

Verificamos também que, para algumas organizações, a tecnologia ainda não é encarada como um factor estratégico, mas sim como um custo adicional. Isso limita a sua capacidade de investir em soluções mais avançadas e de tirar partido de ferramentas como a inteligência artificial.

Moçambique enfrenta desafios estruturais significativos conectividade limitada, infra-estrutura digital incipiente fora das grandes cidades, escassez de talento técnico especializado. Como é que a Dintell navega estas realidades sem comprometer a qualidade das soluções que entrega?

Reconhecemos que o contexto moçambicano apresenta desafios estruturais relevantes, desde limitações de conectividade até à escassez de talento técnico especializado, sobretudo fora dos grandes centros urbanos. No entanto, temos conseguido navegar estas realidades sem comprometer a qualidade das nossas soluções, assentes, essencialmente, numa forte aposta em processos internos rigorosos e no desenvolvimento de pessoas.

O nosso principal diferencial reside no processo de onboarding e capacitação contínua das equipas. Investimos, desde o primeiro momento, na formação dos colaboradores, não apenas ao nível técnico, mas também em aspectos comportamentais, comunicação com o cliente e alinhamento com os nossos padrões de qualidade. Acreditamos que não basta recrutar competências; é fundamental formar perfis com atitude, disciplina e compromisso com a excelência, e depois desenvolver as capacidades técnicas de forma estruturada.

Adoptamos uma abordagem que privilegia o recrutamento de talento com potencial e vontade de aprender, complementado por programas internos de formação intensiva. Este modelo permite-nos garantir consistência na entrega, independentemente das limitações do mercado. Ao mesmo tempo, trabalhamos activamente com os nossos clientes na melhoria dos seus próprios processos organizacionais, ajudando-os a estruturar melhor a comunicação interna, alinhar a visão estratégica e tirar maior proveito das soluções tecnológicas implementadas.

Paralelamente, temos demonstrado que é possível expandir operações para fora dos grandes centros, desde que exista uma visão clara e uma estratégia bem definida. A nossa presença em mercados como a Beira resulta precisamente dessa abordagem, baseada na identificação de oportunidades e na capacidade de adaptação às especificidades locais.

No que diz respeito ao impacto das nossas soluções, podemos referir, a título de exemplo, um projecto no sector da educação, onde desenvolvemos uma plataforma digital para melhorar a comunicação entre a escola e os encarregados de educação. Anteriormente, este processo era manual, baseado em cadernos físicos, o que implicava custos elevados e limitaç

Emídio Amadebai, Director Geral da Raxio Moçambique, explica como o grupo posiciona o país no mapa digital africano e por que razão o novo regulamento de dados pode ser o maior acelerador da transformação digital que Moçambique alguma vez teve.

A Raxio chegou a Moçambique com uma proposta diferente das que o mercado estava habituado a ver. Como é que a empresa se posiciona aqui como operador de data centers ou como actor estratégico no desenvolvimento da economia digital?

Começamos a conceber a nossa entrada em Moçambique em 2020, 2021, e a ideia nasceu da observação de uma tendência clara nos mercados africanos, a transformação digital, a regulamentação crescente e a competitividade que essa regulamentação exige. Não olhamos para os mercados habituais África do Sul, Quénia, os chamados usual suspects, porque esses já têm muitos investidores e muita infra-estrutura construída. Olhamos para Moçambique, Uganda, Tanzânia, Angola, a pensar nos próximos 15 a 25 anos.

A pergunta que fizemos foi simples, o que vai este mercado precisar? A resposta foi igualmente clara vai precisar de infra-estrutura robusta, construída com padrões internacionais, que permita a Moçambique entrar no mapa não como mais um país com um centro de dados que funciona apenas para si, mas como um centro de dados com vocação regional.

E o conceito de Carrier Neutral e Cloud Neutral que desenvolveram o que significa concretamente para um cliente moçambicano?

Significa liberdade de escolha. Construímos na Raxio um ecossistema digital de comunicações e plataformas de cloud completamente agnóstico em relação às preferências de conectividade ou de cloud dos nossos clientes. Isso permite a um investidor ou a uma entidade moçambicana chegar à Raxio e ter um buffet de opções, mais poder de negociação, mais capacidade de escolher o provedor que melhor se adequa às suas necessidades.

E há ainda o factor aceleração. Para aqueles clientes que ainda não têm capacidade para adquirir nova infra-estrutura e fazer a transição para o digital, ou para cumprir com os novos regulamentos de residência de dados, temos parceiros de cloud e de infra-estrutura as a service (IaaS), onde podem comprar pacotes customizados às suas necessidades. 

Estamos a ver entidades que nem sequer se imaginavam a implementar as suas plataformas hoje, e que já conseguem conectividade e infra-estrutura no mesmo sítio, com redundância garantida pelo padrão tier 3 o padrão internacionalmente reconhecido que significa que quando colocas a tua infra-estrutura na Raxio, passa a operar com níveis de confiança muito superiores, reduzindo praticamente a exposição aos riscos de indisponibilidade. A ideia de que “o sistema vai abaixo” deixa de fazer parte da equação..

Quem são os vossos parceiros actuais em Moçambique?

Temos praticamente todos os maiores provedores de comunicação os operadores como a Vodacom, a Movitel, a Tmcel. Temos carriers como a WIOCC e a Wonderport. Temos a NTT, que muitos conhecem pelo nome anterior de Dimension Data ou Internet Solutions, a Webmasters, a TV Cabo, a Teledata. Neste momento estamos entre 10 e 11 parceiros de conectividade dentro da Raxio.

Em termos de cloud, estamos a trabalhar com a Encha Cloud, um provedor sul-africano que está agora a implementar-se em Moçambique, e com a Agile, que é tanto provedora de cloud como de conectividade, também da África do Sul. Temos ainda a Bubble Cloud, em parceria com a Triana Business, que já tem uma instância operacional na Raxio e já serve alguns clientes a partir dali. Estamos em conversações com mais dois players de cloud um nacional e um internacional que ainda não foram formalizados, mas acredito que até ao final do ano teremos pelo menos quatro clouds residentes dentro da Raxio.

O sector financeiro é claramente um dos vossos clientes prioritários. Consegue dar-nos uma ideia da dimensão dessa presença?

Em Uganda, por exemplo, temos mais de 70% do sector financeiro no nosso data center. É quase inevitável é um no-brainer, como se costuma dizer. Em Moçambique, já temos um dos três maiores bancos a fazer colocation connosco há mais de um ano, mais alguns bancos de menor dimensão. E temos também uma entidade que não posso nomear, mas que é muito relevante no sector financeiro moçambicano e que acreditamos servirá de magneto para atrair todas as outras entidades do sector. Está a ser construída aqui uma plataforma de peering e interconexão entre entidades que nunca existiu antes em Moçambique.

E a concorrência com outros data centers no mercado como é que gerem essa relação?

É uma mistura. Com alguns temos uma colaboração genuinamente boa chegamos mesmo a fazer referências de clientes entre nós, porque há clientes que precisam de dois sites com a distância regulamentar de 15 a 20 quilómetros entre eles, e a Raxio só tem um. Com outros a relação é mais de rivalidade. Mas acredito que, inevitavelmente, com o novo regulamento a trazer uma procura massiva por capacidade de data center de certo calibre, vamos ter que colaborar mais do que competir.

O mercado tem agora a Raxio e a Vodacom como os dois únicos operadores com certificação tier 3 em Moçambique. Os restantes a Icolo.io, a MCnet, a Silex, a Bravantic têm o seu nicho, mas o novo regulamento vai estratificar claramente o mercado. Todos os clientes com serviços essenciais transportes, logística, comunicações, sector financeiro, órgãos de soberania, migração, educação, saúde passam a ser formalmente obrigados a estar num data center de calibre tier 3. E construímos o nosso a olhar exactamente para esse futuro.

Falou dos cabos submarinos. Qual é a importância geográfica de Moçambique nessa equação?

É central. Moçambique está estrategicamente localizado na costa oriental de África, e todos os cabos submarinos que aumentam a conectividade do continente com a Europa, a Ásia e, eventualmente, a América, passam por aqui ou por pontos muito próximos. O cabo 2Africa, um dos mais robustos do mundo neste momento, já tem dois pontos de passagem em Moçambique. 

O Peace Cable da China está a caminho. Quando esta tendência de cabos se instala, cresce a necessidade de agregação de dados, e players como Google, Facebook ou Microsoft que têm os seus próprios standards e não entram em qualquer data center começam a olhar para mercados como o nosso de forma diferente.

Hoje em dia, quando um moçambicano acede ao YouTube, o pedido ainda sai do país, vai até à África do Sul ou mesmo até Portugal, e isso encarece o custo da internet. Com os novos regulamentos de soberania de dados e com a pressão crescente para que esses grandes players coloquem instâncias em cada país, a Raxio está exactamente no lugar certo para receber essas cloud regions.

O novo regulamento de residência de dados entra em vigor a 1 de Abril. Que impacto espera?

Espero um impacto enorme, mas com alguma cautela sobre o ritmo. Conheço bem o contexto moçambicano e sei que muitas empresas vão começar o ano a pedir desculpas ao regulador, a invocar falta de orçamento, a pedir mais tempo. Haverá um exercício massivo de literacia digital, de educação sobre cibersegurança e protecção de dados. Isso é natural e é parte do processo.

Mas quando olho para este regulamento em comparação com outros que já vi em África, fico genuinamente optimista. É assertivo, directo, sem fluff , diz exactamente o que tem de ser feito e o que não pode ser feito. Incorpora lições que outras economias aprenderam à custa de erros que nós não temos de repetir.

A minha maior preocupação é o enforcement. Até que ponto o regulador vai efectivamente bater à porta de quem não cumpre? Não temos ainda essa estrutura instalada. Mas vi o Presidente da República, no evento de transformação digital, a dizer directamente a todos os ministérios e organismos públicos que o Ministro da Transformação Digital vai liderar este processo e que todos têm de seguir. Quando existe alinhamento entre a liderança máxima e o ministério responsável, isso muda tudo. Dá-nos optimismo real.

Qual é, em síntese, o papel estratégico de Moçambique dentro da presença africana da Raxio?

É um mercado estratégico, sem reservas. Temos todos os ingredientes, localização geográfica privilegiada nos cabos submarinos, uma população jovem a adoptar tecnologia a ritmo acelerado, um governo com vontade declarada de digitalizar, e agora um quadro regulatório que exige infraestrutura de qualidade. A capacidade actual do nosso data center em Maputo é adequada para a realidade de hoje, mas para o que os próximos cinco anos exigem, vamos precisar de mais. E estamos já a olhar para isso.

Já falamos com o governo sobre a regionalização dos serviços, o centro e o norte precisam de cobertura. Mostramos disponibilidade, capacidade técnica e financeira. Em seis países africanos já fizemos isto. O nosso tempo de construção caiu de dois anos e meio para um ano e três meses. Em doze meses conseguimos entregar um data center de classe mundial. Se a procura existir e com o regulamento que aí vem, vai existir nós estamos prontos.

A Flowgroup chegou a Moçambique em 2012, num momento em que o país estava no pico das expectativas sobre o gás e a mineração. O que levou um grupo de consultoria de desenvolvimento organizacional a apostar neste mercado naquela altura e o que encontraram quando chegaram?

Quando a Flow decidiu estabelecer-se em Moçambique, já trabalhava com organizações e líderes moçambicanos há vários anos. A decisão de abrir uma operação local não foi apenas motivada pelo potencial económico do país, mas sobretudo pela convicção de que é impossível compreender verdadeiramente uma realidade à distância.

Na Flow acreditamos que a transformação das organizações acontece através da proximidade, da construção de relações de confiança e de um conhecimento profundo do contexto em que os nossos clientes operam. Estar presente em Moçambique foi uma forma de materializar essa visão, permitindo-nos estar mais próximos das pessoas, das empresas e dos desafios concretos do mercado.

Quando chegámos, encontrámos um país com um enorme dinamismo, forte ambição de crescimento e uma vontade genuína de construir capacidades locais. Havia um grande optimismo em torno dos investimentos e das perspectivas de desenvolvimento, mas também uma necessidade crescente de apoiar organizações e líderes na preparação para um contexto de mudança acelerada.

Ao longo destes mais de 12 anos, tivemos o privilégio de acompanhar diferentes fases da evolução do mercado moçambicano. Isso permitiu-nos desenvolver uma compreensão muito profunda da realidade local e reforçou a nossa convicção de que o desenvolvimento sustentável das organizações depende, acima de tudo, das pessoas, da liderança e da cultura que conseguem construir esse na verdade, continua a ser o verdadeiro tema de Moçambique até hoje. Porque países não crescem só por causa dos recursos naturais. Crescem pela capacidade humana de transformar oportunidade em execução.

A Flow trabalha em banca, oil & gas e mineração, e em 2018 lançou a plataforma Mozambicans Abroad para conectar profissionais moçambicanos com experiência internacional ao mercado local. O que esse projecto revelou sobre o estado do talento qualificado em Moçambique? O que encontraram?

A iniciativa Mozambicans abroad nasceu de uma constatação muito simples: Moçambique possui uma diáspora altamente qualificada, com profissionais a desempenhar funções de relevo em diferentes geografias e sectores de actividade. O nosso objectivo era perceber até que ponto esse talento poderia ser mobilizado para contribuir para o desenvolvimento do país.

O que encontrámos foi extremamente positivo. Encontrámos profissionais moçambicanos com competências técnicas de elevado nível, experiência internacional relevante e uma enorme vontade de contribuir para o crescimento de Moçambique. Isso permitiu-nos desmontar a ideia, por vezes instalada, de que existe uma escassez absoluta de talento qualificado no país.

Ao mesmo tempo, percebemos que o verdadeiro desafio não estava apenas na disponibilidade de talento, mas na capacidade das organizações para o atrair, integrar, desenvolver e reter. A competitividade do mercado de trabalho não depende apenas da qualificação das pessoas; depende também da qualidade da liderança, da cultura organizacional, das oportunidades de crescimento e da proposta de valor oferecida aos colaboradores.

Ao longo dos últimos anos, trabalhando com sectores tão exigentes como a banca, energia, mineração e telecomunicações, a nossa percepção tem-se mantido consistente: Moçambique dispõe de uma base de talento muito mais forte do que muitas vezes se assume. O desafio passa por continuar a investir na formação, criar oportunidades de desenvolvimento e garantir que as organizações conseguem transformar esse potencial em desempenho e impacto.

Talvez a principal conclusão tenha sido esta: o talento existe. O que faz a diferença é a capacidade das organizações para o identificar, potenciar e criar condições para que as pessoas escolham construir o seu futuro em Moçambique.

Às vezes fala-se de “escassez de talento” como se fosse um problema inevitável. Nós preferimos olhar para isso como um problema de ecossistema. E ecossistemas constroem-se.

II.  MOMENTO ACTUAL

A consultoria de desenvolvimento organizacional em Moçambique vai muito além de formações pontuais. Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector no seu conjunto hoje o que diria?

O sector tem evoluído significativamente nos últimos anos. Hoje existe uma maior consciência por parte das organizações de que o desenvolvimento das pessoas não pode ser tratado como uma iniciativa isolada ou uma resposta pontual a necessidades de formação.

No entanto, se tivermos de fazer um diagnóstico honesto, diria que o principal desafio continua a ser a capacidade de transformar investimento em desenvolvimento em mudança efectiva de comportamentos e resultados de negócio.

Muitas organizações já investem em formação, mas nem sempre conseguem garantir que esse conhecimento se traduz em novas formas de liderar, colaborar, servir clientes ou executar a estratégia. É por isso que o desenvolvimento organizacional moderno exige uma abordagem mais integrada, que combine liderança, cultura, processos, sistemas e desenvolvimento de competências.

Em Moçambique encontramos organizações cada vez mais sofisticadas e exigentes, mas também um contexto de elevada transformação económica, tecnológica e geracional. Isso significa que os modelos tradicionais de desenvolvimento já não são suficientes.

Acreditamos que os próximos anos serão marcados por três grandes prioridades: o desenvolvimento de lideranças capazes de gerir a mudança, a construção de culturas organizacionais fortes e a criação de mecanismos que permitam às organizações aprender e adaptar-se de forma contínua. Pode haver uma estratégia brilhante no PowerPoint e mesmo assim nada acontecer porque as equipas não estão alinhadas, os líderes não comunicam bem, a cultura não suporta mudança ou as pessoas simplesmente não sentem ligação ao negócio.

O talento continuará a ser importante, mas aquilo que verdadeiramente distinguirá as organizações de sucesso será a sua capacidade de criar ambientes onde esse talento possa crescer, colaborar e gerar impacto. É precisamente nessa intersecção entre pessoas, cultura e estratégia que vemos o futuro do sector em Moçambique.

O nosso trabalho está muito mais próximo de mobilizar organizações do que de “treinar pessoas”. E isso muda completamente a conversa.

A Flowgroup opera numa rede internacional com presença na Hungria, Portugal, Brasil, Irlanda, Cazaquistão e Reino Unido. Que metodologias ou abordagens desenvolvidas noutros mercados funcionaram em Moçambique sem adaptação e quais foram repensadas?

Uma das grandes aprendizagens que tivemos ao longo dos anos é que os desafios fundamentais das organizações são muito semelhantes em qualquer parte do mundo. Questões como liderança, confiança, alinhamento estratégico, colaboração entre equipas, orientação para resultados ou gestão da mudança estão presentes em Moçambique, tal como estão em Portugal, no Reino Unido ou no Canadá.

Por essa razão, muitas das metodologias que utilizamos internacionalmente funcionam muito bem em Moçambique. Ferramentas ligadas ao desenvolvimento de liderança, cultura organizacional, assessment, team building ou gestão de desempenho têm demonstrado a mesma relevância e impacto que observamos noutros mercados.

O que aprendemos, no entanto, é que a eficácia de uma metodologia não depende apenas da qualidade do modelo, mas da forma como este é aplicado. Os princípios podem ser universais, mas o contexto é sempre local.

Agora, a experiência da transformação muda bastante.

Em Moçambique, e em vários mercados africanos, existe um contexto muito particular: crescimento acelerado, equipas multiculturais, organizações muito jovens, estruturas em construção e uma enorme necessidade de adaptação constante.

Em mercados mais maduros, muitas empresas cresceram em contextos relativamente estáveis. Aqui, muitas organizações crescem enquanto o próprio mercado ainda está a ser definido.

Isso cria líderes muito resilientes e pragmáticos. Mas também cria desafios enormes ao nível de capacidade de execução, desenvolvimento intermédio e sustentabilidade organizacional.

Em Moçambique tivemos de adaptar sobretudo a forma de comunicação, os exemplos utilizados, as dinâmicas de facilitação e, em alguns casos, o ritmo de implementação da mudança. As organizações são feitas de pessoas, e as pessoas respondem melhor quando se reconhecem nas histórias, nos desafios e nas soluções que lhes são apresentadas.

Mais do que importar metodologias, o nosso trabalho tem sido traduzir conhecimento global para a realidade local. É precisamente essa combinação entre experiência internacional e profundo conhecimento do contexto moçambicano que acreditamos ser uma das principais razões da nossa relevância no mercado.

Costumamos dizer que não acreditamos em soluções “copy-paste”. Acreditamos em princípios globais aplicados com inteligência local. E é nessa intersecção que surgem os melhores resultados.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

Entrou na Flowgroup Moçambique como Manager em 2014, tornou-se Partner em 2017 e Country Manager em 2020 num mercado que atravessou o boom do gás, o colapso da dívida oculta e uma pandemia. O que essa trajectória lhe ensinou sobre como se constrói uma equipa capaz de resistir à incerteza?

Um dos momentos que melhor simboliza quem somos aconteceu durante a pandemia. Enquanto grande parte do mundo falava de distanciamento social, nós decidimos concentrar toda a nossa energia na proximidade emocional.

Foi um período de enorme incerteza para empresas, colaboradores e famílias. Mas acreditámos que, mais do que nunca, era altura de estarmos presentes. Estivemos próximos das nossas equipas, dos nossos clientes, dos nossos parceiros e dos nossos fornecedores. Reforçámos a comunicação, criámos novos formatos de interação, disponibilizámos conteúdos gratuitos para ajudar as organizações a navegar a crise – desde o relatório What Now? – O Impacto da Pandemia nas Organizações a iniciativas de team building e desenvolvimento realizadas integralmente online.

Olhando para trás, a pandemia acabou por se tornar um dos momentos mais transformadores da nossa história. Não despedimos ninguém, nenhum dos nossos partners internacionais abandonou Moçambique, não deixámos de cumprir os nossos compromissos nem falhámos entregas devido às dificuldades que muitos clientes enfrentavam. Escolhemos colocar as relações à frente das transacções.

Curiosamente, foi nesse período que percebemos que o verdadeiro valor de uma organização não se mede apenas pelas facturas emitidas. Durante algum tempo passámos menos facturas em meticais, mas construímos mais confiança, mais proximidade e mais relevância do que nunca. E quando o mercado recuperou, esse investimento humano regressou naturalmente sob a forma de crescimento, reconhecimento e relações ainda mais fortes.

A pandemia confirmou algo em que sempre acreditámos: as organizações podem ser separadas fisicamente, mas nunca devem estar distantes emocionalmente. E essa continua a ser uma das marcas mais fortes da forma como trabalhamos na Flow.

A Flowgroup usa metodologia experiencial aprender fazendo, reflectir sobre a acção. Que tipo de resistência encontra quando propõe esse modelo a executivos moçambicanos habituados a formações expositivas tradicionais?

Curiosamente, encontramos muito pouca resistência.

Na verdade, o feedback que recebemos é muitas vezes o contrário: as pessoas sentem as experiências como uma lufada de ar fresco.

Executivos estão cansados de passar oito horas a olhar para slides sobre liderança feitos por alguém que provavelmente nunca liderou nada particularmente difícil.

A metodologia experiencial funciona porque as pessoas deixam de estar apenas no discurso intelectual e começam a viver comportamentos, tensões, decisões, conflitos e dinâmicas reais.

E há uma coisa muito importante: nós nunca entramos numa sala a assumir que sabemos mais do que quem lá está.

Respeitamos profundamente a bagagem, a experiência e o contexto de cada pessoa. Trabalhamos com isso, não contra isso.

O interessante é que, durante as experiências, as hierarquias começam a desaparecer. As pessoas tornam-se mais pessoas. Quebram-se capas, personagens corporativas, barreiras.

E normalmente é aí que começam as conversas verdadeiramente importantes.

Há um Partner da Flow que me inspira particularmente neste aspecto – Ian MaClaen  da Flow UK – ele resume a eficácia de uma formação experiencial desta forma – “Não podemos desmentir por palavras aquilo que afirmamos por comportamentos” – E é perante esta inevitabilidade deste tipo de formação, onde começa a Magia!

A PRÁTIQ Consultoria construiu o seu posicionamento a partir de uma premissa diferente, o desempenho das instituições depende, em larga medida, da qualidade das decisões tomadas sobre pessoas.

Para Carlitos Francisco Mugodoma, a consistência da empresa ao longo dos anos resulta precisamente dessa especialização. Desde a sua criação, a organização concentrou-se no capital humano como um dos principais desafios estruturais das instituições moçambicanas, recusando tratá-lo como um serviço acessório ou complementar.

Esse foco traduziu-se numa trajectória marcada pela aplicação consistente de metodologias de recrutamento, avaliação psicológica, formação e desenvolvimento organizacional. Ao longo do tempo, contudo, a empresa foi expandindo o seu campo de intervenção. O que começou por ser uma actividade fortemente orientada para recrutamento e avaliação psicométrica evoluiu para uma oferta integrada que inclui diagnóstico organizacional, implementação de plataformas digitais de gestão de recursos humanos, formação acreditada e apoio técnico à concepção de projectos financiados.

Na prática, a transformação foi significativa. A empresa deixou de actuar apenas como fornecedora de serviços pontuais para assumir um papel mais próximo de parceira estratégica, acompanhando processos contínuos de gestão e desenvolvimento de pessoas.

Consultoria aplicada à gestão de talento

Embora o conceito de consultoria cubra hoje áreas tão diversas como estratégia corporativa, fiscalidade, transformação digital ou gestão financeira, a PRÁTIQ optou por ocupar um espaço muito específico dentro desse universo.

A organização posiciona-se na intersecção entre gestão de capital humano, psicologia organizacional e tecnologia aplicada aos recursos humanos. Em vez de competir com consultoras generalistas, concentra-se nos desafios directamente relacionados com recrutamento, avaliação, desenvolvimento e retenção de talento.

Segundo Carlitos Mugodoma, o maior valor da empresa manifesta-se junto de organizações que atravessam fases de crescimento ou profissionalização. Isso inclui empresas privadas em expansão, instituições públicas que necessitam de instrumentos técnicos mais robustos e organizações da sociedade civil responsáveis pela implementação de projectos financiados por parceiros de desenvolvimento.

A lógica é simples, quando uma organização procura estruturar processos internos, reforçar capacidades de gestão de pessoas ou aumentar a qualidade das suas decisões de recursos humanos, a especialização deixa de ser uma vantagem e passa a ser uma necessidade.

A importância de adaptar metodologias ao contexto moçambicano

Uma das conclusões mais importantes retiradas ao longo da trajectória profissional de Carlitos Mugodoma é que o rigor técnico só produz resultados quando consegue dialogar com a realidade concreta do mercado onde é aplicado.

A sua experiência com instrumentos internacionais de avaliação comportamental e psicométrica, incluindo metodologias como DISC, Big Five e EPQ-R, mostrou-lhe que a simples importação de ferramentas concebidas noutros contextos raramente gera os resultados pretendidos.

Por essa razão, grande parte do trabalho desenvolvido pela PRÁTIQ passa pela adaptação dessas metodologias à realidade moçambicana, recorrendo a estudos e validações que permitam tornar os instrumentos mais relevantes para o contexto local.

Essa visão também influenciou a forma como encara a liderança e a gestão da própria empresa. Para o gestor, a combinação entre fundamentos científicos sólidos e capacidade de adaptação prática representa um dos principais factores de sucesso em consultoria.

Outra aprendizagem determinante foi o valor das parcerias. Muitos dos projectos de maior dimensão conduzidos pela empresa foram realizados através de consórcios e alianças estratégicas, reforçando a convicção de que a complementaridade de competências constitui uma vantagem competitiva e não um sinal de fragilidade.

Um sector mais consciente, mas ainda pouco maduro

Ao analisar o mercado moçambicano de consultoria, Carlitos Mugodoma identifica sinais claros de evolução.

Hoje existe uma consciência crescente sobre o custo das decisões mal fundamentadas, particularmente em áreas relacionadas com gestão de pessoas, estruturação organizacional e desenvolvimento institucional. Essa percepção tem contribuído para aumentar a procura por serviços especializados.

Contudo, essa evolução não foi acompanhada, na mesma velocidade, por uma maior maturidade na contratação de serviços de consultoria.

Segundo o responsável da PRÁTIQ, muitas organizações continuam a privilegiar propostas de menor custo, mesmo quando isso implica sacrificar qualidade metodológica e profundidade técnica. O resultado é um mercado onde empresas que investem seriamente em conhecimento, certificação e processos robustos competem frequentemente com operadores que oferecem soluções superficiais a preços mais baixos.

A situação é agravada pela escassez de especialistas altamente qualificados e pela existência de alguma informalidade no sector, factores que continuam a limitar a consolidação de um mercado mais profissionalizado.

A vantagem competitiva de uma firma local

Num ambiente onde grandes grupos internacionais mantêm presença activa, a competitividade das consultoras moçambicanas depende da capacidade de explorar vantagens que dificilmente podem ser replicadas por estruturas externas.

Para Carlitos Mugodoma, essa diferenciação assenta em três pilares fundamentais.

O primeiro é o conhecimento profundo do contexto local. A compreensão das dinâmicas do mercado de trabalho, da legislação laboral e das especificidades culturais permite desenvolver soluções mais ajustadas às necessidades dos clientes.

O segundo é a flexibilidade operacional. Em vez de aplicar modelos rígidos e padronizados, a empresa procura adaptar cada intervenção à realidade concreta da organização que acompanha.

O terceiro factor é a capacidade de construir consórcios estratégicos que permitam responder a projectos de maior dimensão sem perder a proximidade e a identidade local.

A retenção de talento segue uma lógica semelhante. Em vez de limitar os consultores mais jovens a tarefas operacionais, a empresa procura integrá-los desde cedo em projectos reais, proporcionando experiências práticas e responsabilidades concretas.

Tecnologia muda processos, mas não substitui pensamento crítico

A transformação digital está igualmente a alterar a forma como a consultoria é prestada.

Na área de recursos humanos, a PRÁTIQ participa na implementação de plataformas digitais capazes de automatizar processos administrativos, melhorar a gestão de informação e aumentar a eficiência operacional das organizações.

Paralelamente, a empresa utiliza ferramentas de análise de dados e geoinformação em projectos que exigem monitoria, avaliação e produção de evidência para tomada de decisão.

Para os consultores mais jovens, esta mudança tem implicações profundas. As tarefas repetitivas de recolha e tratamento de dados tendem a perder relevância, enquanto competências relacionadas com interpretação, análise crítica, formulação de recomendações e relacionamento com clientes tornam-se cada vez mais valiosas.

Na visão de Mugodoma, a tecnologia não elimina a necessidade de consultores; altera apenas aquilo que deles se espera.

Crescer pela competência, não pela dimensão

A evolução da PRÁTIQ também revela uma opção estratégica pouco comum num mercado frequentemente orientado para expansão acelerada.

Em vez de privilegiar crescimento quantitativo, a empresa escolheu desenvolver-se através da competência técnica e da construção de redes colaborativas.

O modelo assenta numa equipa nuclear relativamente enxuta, complementada por especialistas associados mobilizados de acordo com as necessidades específicas de cada projecto. Psicólogos organizacionais, cientistas de dados, especialistas em monitoria e avaliação e outros profissionais integram equipas multidisciplinares sempre que o contexto o exige.

À medida que a operação ganhou dimensão, a gestão tornou-se igualmente mais estruturada. Foram introduzidos processos formais de controlo de qualidade, padronização documental e definição clara de responsabilidades, permitindo assegurar consistência sem comprometer flexibilidade.

Formar especialistas para um mercado em construção

Num país onde a oferta de profissionais especializados em psicologia organizacional continua limitada, o desenvolvimento interno de competências tornou-se uma necessidade estratégica.

Por essa razão, a formação ocupa um papel central na cultura da empresa.

Os consultores mais jovens trabalham lado a lado com profissionais experientes, participando directamente em projectos concretos e adquirindo competências através da prática. Paralelamente, a organização investe em certificações técnicas, metodologias de avaliação e programas de desenvolvimento contínuo.

Segundo Carlitos Mugodoma, formar talento internamente não é apenas uma opção de gestão; é uma resposta necessária às características estruturais do mercado moçambicano.

As apostas para a próxima fase

Olhando para os próximos anos, a empresa identifica três áreas prioritárias de crescimento.

A primeira é a digitalização da gestão de capital humano, uma área que considera ainda numa fase inicial de desenvolvimento em Moçambique e com elevado potencial de expansão.

A segunda passa pela consultoria associada a projectos financiados, particularmente em domínios como saúde mental, apoio psicossocial e desenvolvimento institucional, sectores onde a empresa já acumulou experiência relevante.

A terceira aposta centra-se na formação profissional certificada, acompanhando a crescente procura por qualificação técnica e profissionalização das organizações.

Estas prioridades assentam numa leitura clara do contexto naciona, uma economia que procura formalizar-se, modernizar processos e elevar padrões de gestão exigirá inevitavelmente instrumentos mais sofisticados para gerir pessoas, competências e desempenho.

Entre a intenção e a execução

Para Carlitos Mugodoma, o verdadeiro valor da consultoria está na sua capacidade de reduzir a distância entre aquilo que as organizações pretendem alcançar e aquilo que efectivamente conseguem executar.

Empresas e instituições públicas tomam diariamente decisões com impacto significativo sobre contratação, estrutura organizacional, desempenho e gestão de recursos. A função da consultoria consiste precisamente em tornar essas decisões mais informadas, mais robustas e mais eficazes.

Mas para que esse contributo produza resultados duradouros, o responsável identifica três condições essenciais: valorização da competência acima do preço, transferência efectiva de conhecimento para os clientes e um compromisso ético que permita distinguir consultoria baseada em valor da simples produção de documentos formais.

Numa economia em transformação, essa combinação poderá revelar-se tão importante quanto qualquer tecnologia ou metodologia importada. Afinal, no centro de qualquer organização continuam a estar as pessoas, e é precisamente aí que a PRÁTIQ escolheu construir a sua proposta de valor.