A Bravantic chegou a Moçambique em 2009 através de um projecto âncora. O que encontrou no mercado nessa altura e como se transformou o mercado deste então?

Quando a Bravantic iniciou a sua operação em Moçambique, em 2009, encontrou um mercado de Tecnologias de Informação ainda pouco estruturado, marcado por infraestruturas básicas, forte dependência de sistemas legacy e uma cultura tecnológica ainda muito centrada em suporte operacional. Naquele período, temas como datacenters, continuidade de negócio, resiliência digital e cibersegurança ainda tinham presença bastante limitada no ecossistema empresarial nacional. A escassez de competências técnicas especializadas e a reduzida maturidade digital das organizações representavam igualmente desafios significativos para a evolução do sector.

Foi precisamente neste contexto que surgiu o projecto do Datacenter da EDM, considerado um marco importante no início de uma abordagem mais profissional, estruturada e estratégica às infraestruturas críticas em Moçambique. O projecto ajudou a introduzir novos padrões de fiabilidade, continuidade operacional e modernização tecnológica, contribuindo para elevar o nível de exigência do mercado.

Desde então, o sector tecnológico moçambicano evoluiu de forma muito significativa. A tecnologia deixou de ocupar apenas uma função de suporte técnico para assumir um papel central nos processos de transformação das organizações. Actualmente, Moçambique apresenta um nível de maturidade digital muito superior ao observado em 2009, com maior adopção de virtualização, cloud computing, serviços financeiros digitais e soluções orientadas para automação e integração tecnológica. Paralelamente, aumentaram também as exigências relacionadas com segurança da informação, resiliência operacional, governance e continuidade de negócio.

Em termos práticos, se em 2009 o foco principal estava na construção de infra-estruturas tecnológicas, hoje a discussão está claramente centrada na transformação digital das organizações e na forma como a tecnologia pode gerar eficiência, inovação e vantagem competitiva.

Em 2022, o Grupo reposicionou-se como Bravantic. Foi apenas um rebranding? O que mudou de facto na forma como operam?

Não se tratou apenas de um rebranding, mas de uma transformação efectiva de posicionamento estratégico. Até então, o grupo actuava de forma fortemente centrada na integração tecnológica tradicional, com foco predominantemente orientado para implementação de infraestruturas e soluções técnicas. Contudo, à medida que o mercado evoluiu e as necessidades dos clientes se tornaram mais complexas, ficou evidente que já não bastava apenas disponibilizar tecnologia; era necessário ajudar as organizações a transformar os seus modelos de negócio através dela.

O reposicionamento para Bravantic representou, na prática, uma mudança estrutural na forma de actuar e criar valor. A empresa deixou de se posicionar apenas como fornecedora de soluções tecnológicas para assumir um papel de parceiro estratégico, actuando mais próxima da realidade operacional e dos objectivos de negócio dos clientes. O foco passou a estar não apenas na implementação tecnológica, mas sobretudo nos resultados, eficiência, continuidade operacional e impacto estratégico gerado pela tecnologia.

Outra mudança significativa esteve relacionada com a transição de uma lógica baseada em projectos pontuais para um modelo centrado em serviços contínuos. A Bravantic reforçou a sua aposta em managed services, operação tecnológica e suporte especializado, garantindo acompanhamento permanente, estabilidade operacional e geração de valor ao longo do tempo, em vez de relações limitadas apenas à fase de implementação.

Paralelamente, o grupo expandiu o seu posicionamento para áreas directamente ligadas à transformação digital, incluindo cloud, cibersegurança, gestão de dados, automação e continuidade de negócio. Essa evolução permitiu à Bravantic responder às novas exigências do mercado, cada vez mais orientadas para resiliência digital, eficiência operacional e integração inteligente de tecnologias.

No essencial, a Bravantic não mudou apenas de nome. Mudou profundamente a sua visão, a sua abordagem ao mercado e a forma como cria valor para clientes, parceiros e organizações.

II.  O MERCADO HOJE

Moçambique aprovou em Abril de 2026 as suas primeiras leis de cibersegurança e cibercrime. Do ponto de vista de quem opera no sector há mais de uma década, o que é que estas leis mudam na prática?

Para quem actua no sector das Tecnologias de Informação e Segurança em Moçambique há mais de uma década, a aprovação da Lei de Segurança Cibernética e da Lei de Crimes Cibernéticos, em Abril de 2026, representa o fim de um prolongado vazio legal que obrigava profissionais, empresas e instituições a operarem essencialmente com base em boas práticas internacionais, mecanismos internos de protecção e princípios éticos de actuação.

Na prática, o novo quadro legal introduz mudanças profundas no funcionamento diário do sector. Uma das principais transformações está relacionada com o fim da impunidade e a definição formal dos crimes cibernéticos. Até então, muitas invasões informáticas, fraudes digitais e actos ilícitos praticados em ambiente electrónico eram difíceis de investigar, enquadrar e processar judicialmente devido à ausência de tipificação específica na legislação moçambicana. Com as novas leis, passam a ser criminalizadas, de forma clara, condutas como o acesso ilegítimo a sistemas e redes informáticas, a falsidade e burla informática, incluindo práticas de phishing e esquemas fraudulentos ligados ao mobile money, o abuso de meios de pagamento electrónico, bem como a intercepção e violação de correspondência digital.

O novo enquadramento jurídico também estabelece responsabilidades mais rigorosas para empresas, operadores e instituições que gerem dados, plataformas e infraestruturas tecnológicas. Organizações públicas e privadas consideradas estratégicas, particularmente nos sectores da banca, energia, telecomunicações e serviços essenciais, passam a estar sujeitas a requisitos legais de segurança, resiliência operacional e reporte obrigatório de incidentes cibernéticos. Paralelamente, foi criado um mecanismo regulador com poderes de supervisão, fiscalização e aplicação de sanções, incluindo multas que podem atingir até 160 salários mínimos em caso de infracção.

Outro aspecto relevante é a institucionalização formal da cibersegurança em Moçambique. A governação digital deixa de funcionar de forma dispersa e passa a integrar um Sistema Nacional de Segurança Cibernética, com entidades técnicas e operacionais claramente definidas. Neste contexto, o INTIC assume um papel central de coordenação técnica, articulando-se com as Forças de Defesa e Segurança em situações de emergência ou ameaça crítica. A legislação prevê igualmente a criação de um Fundo de Segurança Cibernética destinado ao financiamento da formação de quadros especializados, modernização tecnológica e fortalecimento das capacidades nacionais de resposta.

Para os profissionais ligados à perícia forense digital e investigação tecnológica, a mudança é particularmente significativa. A legislação passa a regular formalmente a recolha, preservação e utilização de provas em suporte electrónico, conferindo maior segurança jurídica aos processos de investigação e permitindo que evidências digitais sejam aceites em tribunal mediante critérios legais claramente definidos.

As novas leis reforçam ainda os mecanismos de cooperação internacional, reconhecendo que muitos ataques cibernéticos com impacto em Moçambique têm origem fora do território nacional. O novo quadro legal facilita a assistência jurídica mútua entre Estados, criando condições para investigações transnacionais mais eficazes e para a responsabilização de criminosos além-fronteiras.

Em termos gerais, o sector deixa de operar num ambiente predominantemente assente na autorregulação e passa a funcionar sob um modelo de compliance obrigatória, com implicações directas para empresas, gestores de sistemas, técnicos de segurança e profissionais de tecnologia. Para o mercado, isso representa uma valorização crescente das competências em auditoria, cibersegurança, protecção de dados e gestão de risco digital, mas também uma responsabilidade jurídica significativamente maior sobre os sistemas, plataformas e infraestruturas sob gestão.

O mercado de data centers em Moçambique está a mudar rapidamente. Como posiciona a Bravantic neste contexto qual é o vosso espaço específico?

No actual contexto de aceleração digital em Moçambique, a Bravantic posiciona-se não apenas como fornecedora de soluções tecnológicas, mas sobretudo como um integrador estratégico de infraestruturas críticas. Num mercado marcado pela entrada de grandes operadores globais, como a Raxio, e por investimentos significativos das operadoras de telecomunicações, incluindo o novo Data Center Tier III da Vodacom na Matola, a Bravantic ocupa um espaço específico centrado na viabilização técnica, operacional e sustentável dessas infraestruturas.

A actuação da empresa assenta em três pilares fundamentais. O primeiro está relacionado com a construção e gestão de infraestruturas de rede essenciais para a transformação digital do país, incluindo o desenho, implementação e optimização de data centers. Neste domínio, a Bravantic intervém em toda a cadeia técnica, desde a engenharia de sistemas eléctricos e climatização (HVAC) até à gestão física e lógica das infraestruturas tecnológicas.

O segundo pilar está ligado à continuidade de negócio e resiliência operacional. Com a nova regulação de 2026 a impor padrões mais rigorosos de segurança e resiliência digital, a Bravantic diferencia-se pela sua capacidade de assegurar a vitalidade tecnológica das organizações. Isso inclui a monitorização contínua da performance das infraestruturas críticas, optimização energética, protecção de activos digitais e garantia de continuidade operacional num cenário cada vez mais exposto a ameaças cibernéticas e interrupções tecnológicas.

O terceiro pilar reside na proximidade e especialização local. Presente em Moçambique há 28 anos, a Bravantic consolidou-se como um parceiro de proximidade, com profundo conhecimento da realidade operacional, tecnológica e institucional do mercado moçambicano. Ao contrário de modelos exclusivamente dependentes de soluções externas baseadas na nuvem, a empresa aposta em abordagens que respondem às necessidades de soberania de dados, gestão local e adaptação tecnológica às especificidades de cada projecto, alinhando inovação, sustentabilidade e impacto social.

É precisamente neste ponto que reside a principal diferenciação da Bravantic no mercado. Enquanto os grandes operadores disponibilizam o espaço físico e os serviços de colocation, a Bravantic assegura a inteligência técnica, integração tecnológica e manutenção especializada que permitem que essas infraestruturas funcionem de forma contínua, segura e ajustada às exigências concretas de cada organização em Moçambique.

III.  PESSOAS, CULTURA e LIDERANÇA

A vossa equipa em Moçambique combina colaboradores directos com uma rede de parceiros. Como gere essa realidade no dia-a-dia e que tipo de perfis técnicos são mais difíceis de encontrar no mercado local?

Para gerir um ecossistema que combina equipas internas com parceiros externos em Moçambique, a estratégia da Bravantic assenta num modelo de governação híbrida, no qual a empresa actua como o centro estratégico e técnico dos projectos, enquanto a rede de parceiros funciona como extensão operacional especializada e mecanismo de capilaridade geográfica. Este modelo permite assegurar consistência na entrega, proximidade operacional e capacidade de resposta em diferentes pontos do país.

No dia-a-dia, essa gestão baseia-se, em primeiro lugar, na padronização rigorosa de processos e mecanismos de compliance. A Bravantic garante que todos os parceiros operam sob os mesmos indicadores de desempenho, qualidade e segurança aplicados às equipas internas, um aspecto particularmente relevante face às novas exigências introduzidas pela Lei de Segurança Cibernética em Moçambique.

Outro elemento central da estratégia está relacionado com a transferência contínua de conhecimento. A empresa não encara os parceiros apenas como recursos de execução operacional, mas como parte integrante do ecossistema tecnológico. Por isso, promove sessões conjuntas de formação e alinhamento técnico, assegurando uniformidade nos padrões de entrega, independentemente de quem esteja a executar o trabalho no terreno.

A gestão de proximidade constitui igualmente um factor determinante. Considerando a dimensão territorial de Moçambique e os desafios logísticos existentes em várias províncias, os parceiros locais permitem à Bravantic responder de forma mais rápida e eficiente em zonas remotas, enquanto a equipa central, baseada em Maputo, assegura suporte técnico especializado de nível 2 e 3, além da coordenação estratégica das operações.

A Bravantic detém certificações que poucos operadores têm em Moçambique tais como ISO 27001, ISO 14001, NATO. Qual foi a mais difícil de conquistar e porquê?

Para uma organização com a dimensão, experiência e longevidade da Bravantic em Moçambique, cada certificação conquistada ao longo do tempo representou desafios distintos em termos operacionais, técnicos e estratégicos. No entanto, entre todas, a Certificação NATO, através da Credenciação de Segurança de Empresa destaca-se, sem dúvida, como a mais complexa, exigente e sensível de obter e manter.

Ao contrário das certificações ISO, que se concentram essencialmente em processos, metodologias de gestão e mecanismos de conformidade documental, a certificação NATO assenta num princípio muito mais profundo: a confiabilidade absoluta da organização e das pessoas que a integram. O processo envolve um rigoroso escrutínio institucional e humano, abrangendo não apenas a empresa, mas também os seus accionistas, gestores e colaboradores-chave. Trata-se de um processo de vetting associado à segurança nacional, no qual são avaliados aspectos ligados à integridade, histórico profissional, fiabilidade e capacidade de gestão de informação sensível por parte dos decisores e equipas envolvidas.

A obtenção desta certificação obrigou igualmente a Bravantic a implementar níveis de segurança física e digital muito acima dos padrões normalmente exigidos no sector comercial. Isso inclui mecanismos extremamente rigorosos de controlo de acessos, com áreas segregadas e restrições específicas de circulação, além da adopção de protocolos avançados de criptografia e comunicação capazes de responder a ameaças de nível estatal. Paralelamente, um dos maiores desafios esteve relacionado com a construção de uma verdadeira cultura de confidencialidade e responsabilidade no tratamento de informação classificada um processo que, do ponto de vista organizacional, é muitas vezes mais complexo do que a implementação de ferramentas tecnológicas de segurança.

Comparativamente, cada certificação ISO trouxe desafios de natureza diferente. A ISO 27001, focada em Segurança da Informação, representou sobretudo um desafio metodológico, exigindo a criação de uma cultura transversal de gestão de risco e controlo de informação em todos os departamentos da organização. Embora altamente exigente, trata-se de um modelo estruturado de boas práticas e conformidade internacional.

Já a ISO 14001, orientada para gestão ambiental, representou um desafio de adaptação operacional. Em Moçambique, questões ligadas à gestão de resíduos electrónicos, eficiência energética e sustentabilidade ambiental exigem criatividade logística e capacidade de implementação ajustada às condições locais, embora permaneçam dentro de parâmetros mais tangíveis e mensuráveis.

A certificação NATO, por sua vez, ultrapassa a dimensão puramente técnica ou processual. É, acima de tudo, um desafio de soberania, segurança e confiança institucional. Não se trata de uma certificação que se conquista apenas através de auditorias periódicas, mas de um compromisso permanente com padrões de segurança extremamente elevados, sustentado por uma postura contínua de vigilância, disciplina operacional e articulação estreita com entidades ligadas à defesa e segurança.

Na prática, possuir esta credenciação coloca a Bravantic num patamar altamente restrito e diferenciado, onde a margem para erro é praticamente inexistente, uma vez que a empresa passa a operar em contextos relacionados com infraestruturas críticas, continuidade operacional e projectos que podem impactar directamente a segurança colectiva e a resiliência estratégica das organizações e instituições com as quais trabalha.

A Bravantic criou uma plataforma de formação e adoptou uma abordagem pedagogica com os clientes em materia de transformação digital. A maioria dos integradores vende apenas tecnologia. O que e que vos levou a esse caminho?

Essa mudança de paradigma surgiu da constatação de que, em Moçambique, o principal obstáculo à transformação digital não está necessariamente na disponibilidade de tecnologia, mas sim no défice de competências técnicas e na resistência cultural à adopção de novas ferramentas e modelos operacionais. Foi a partir dessa realidade que a Bravantic decidiu deixar de actuar apenas como fornecedora de hardware ou licenças tecnológicas, assumindo um posicionamento mais estratégico, orientado para capacitação, adopção tecnológica e sustentabilidade operacional dos clientes.

Uma das razões centrais para esta abordagem está relacionada com a necessidade de garantir o retorno efectivo do investimento tecnológico realizado pelos clientes. Ao longo dos anos, tornou-se evidente que muitos projectos de transformação digital acabavam por falhar ou permanecer subutilizados porque as equipas internas não possuíam conhecimentos suficientes para explorar plenamente as ferramentas implementadas. Ao adoptar uma componente fortemente pedagógica, a Bravantic procura assegurar que a tecnologia seja verdadeiramente incorporada nos processos das organizações. Um cliente que compreende, domina e utiliza correctamente as soluções implementadas tende não apenas a obter melhores resultados, mas também a estabelecer uma relação de confiança e continuidade com o parceiro tecnológico.

Outro aspecto estratégico desta visão prende-se com a sustentabilidade operacional das empresas. No contexto moçambicano, a dependência excessiva de consultores externos para tarefas básicas representa um risco tanto financeiro quanto operacional. Por isso, a aposta da Bravantic na formação e transferência de conhecimento visa criar autonomia técnica local dentro das próprias organizações clientes. O objectivo é permitir que as equipas internas assumam a gestão operacional de primeira linha, enquanto a Bravantic permanece focada no suporte especializado, consultoria avançada e gestão de ambientes tecnológicos mais complexos.

A crescente relevância da cibersegurança reforçou ainda mais esta necessidade de capacitação. Com a entrada em vigor das novas leis de Segurança Cibernética e Crimes Cibernéticos em 2026, as responsabilidades jurídicas das organizações tornaram-se significativamente maiores. Neste cenário, não basta apenas instalar ferramentas de protecção tecnológica, como firewalls ou sistemas avançados de monitorização. É igualmente necessário desenvolver uma cultura de segurança digital entre os utilizadores finais, frequentemente considerados o elo mais vulnerável das infraestruturas tecnológicas. A abordagem pedagógica da Bravantic procura precisamente transformar os colaboradores dos clientes na primeira linha de defesa contra ameaças cibernéticas.

Além disso, a empresa acredita que a transformação digital não deve ser encarada como um produto padronizado ou uma solução de prateleira. Ao investir na educação tecnológica dos clientes, a Bravantic eleva o nível da discussão técnica e cria condições para uma relação de co-criação, em vez de simples imposição de modelos pré-definidos. Isso permite desenvolver soluções ajustadas às especificidades operacionais, culturais e estratégicas de cada organização, respeitando a realidade concreta do mercado moçambicano.

No fundo, esta visão traduz uma convicção clara da empresa: a tecnologia pode conectar sistemas, plataformas e infraestruturas, mas é o conhecimento que verdadeiramente conecta as pessoas ao negócio e garante o sucesso sustentável da transformação digital.

Com mais de trinta anos de experiência internacional e actividade no mercado moçambicano desde 2000, a organização construiu uma reputação assente no desenvolvimento de competências, capacitação de equipas e fortalecimento da liderança empresarial. Para Mirza Jamal, Directora de Desenvolvimento de Negócios da Vantagem+ Moçambique, a consistência da empresa resulta da capacidade de evoluir ao ritmo das necessidades do mercado sem perder o foco naquilo que considera essencial: as pessoas.

“Temos acompanhado as transformações do tecido empresarial moçambicano e adaptado continuamente as nossas soluções”, explica. “Hoje trabalhamos muito para além da formação corporativa tradicional. Desenvolvemos programas executivos, soluções digitais, experiências de aprendizagem híbridas e iniciativas desenhadas especificamente para responder aos desafios concretos dos nossos clientes.”

Ao longo dos anos, a organização construiu relações duradouras com instituições dos sectores público e privado, tornando-se um parceiro recorrente em processos de desenvolvimento organizacional, liderança e capacitação técnica.

Formação como ferramenta estratégica

Embora o termo consultoria seja frequentemente associado a áreas como estratégia, tecnologia ou transformação digital, a Vantagem+ posiciona-se num espaço muito específico: o desenvolvimento de pessoas e competências como motor de crescimento organizacional.

Segundo Mirza Jamal, as organizações que retiram maior valor do trabalho desenvolvido pela empresa são aquelas que compreendem que o capital humano não deve ser visto como um custo operacional, mas como um activo estratégico.

“Trabalhamos com organizações que reconhecem a importância da liderança, da performance e da cultura organizacional para os seus resultados”, afirma.

Ao longo dos anos, a empresa acumulou experiência em sectores tão diversos como banca, serviços financeiros, energia, petróleo e gás, telecomunicações, administração pública, indústria e transportes.

Independentemente do sector, a lógica permanece semelhante: apoiar organizações que procuram melhorar competitividade, fortalecer equipas e preparar-se para contextos de mudança cada vez mais exigentes.

O valor da proximidade

A trajectória profissional de Mirza Jamal, construída em áreas como desenvolvimento de negócios, comunicação, marketing, relações públicas e formação corporativa, influenciou profundamente a forma como encara a relação com os clientes.

Uma das principais aprendizagens que transporta para a sua função actual é a convicção de que nenhuma solução gera impacto sustentável sem um entendimento profundo da realidade em que cada organização opera.

“Mais do que apresentar soluções, é fundamental compreender os desafios concretos de cada cliente”, explica. “A escuta activa, a proximidade e a construção de relações de confiança continuam a ser factores determinantes.”

Esta filosofia tem influenciado a abordagem da Vantagem+, que privilegia relações de longo prazo em detrimento de intervenções pontuais, procurando posicionar-se como parceiro estratégico das organizações e não apenas como fornecedor de serviços.

Um sector em amadurecimento

Questionada sobre o estado actual do mercado de consultoria em Moçambique, Mirza Jamal identifica sinais claros de evolução.

Nos últimos anos, as organizações demonstraram uma abertura crescente para recorrer a parceiros especializados em áreas como desenvolvimento organizacional, formação, melhoria de desempenho e transformação empresarial.

“Existe hoje uma consciência muito maior da importância da capacitação e do desenvolvimento de competências”, observa.

Ainda assim, considera que o mercado continua a apresentar espaço significativo para crescimento, sobretudo na capacidade de alinhar investimentos em formação com objectivos estratégicos concretos.

Na sua perspectiva, o verdadeiro impacto da consultoria depende menos do volume de iniciativas realizadas e mais da capacidade de responder a desafios reais das organizações.

“Quanto maior for a ligação entre as soluções implementadas e as prioridades efectivas das instituições, maior será o retorno gerado.”

Competir através da adaptação

Num mercado onde coexistem operadores locais, grupos internacionais e empresas regionais, a diferenciação tornou-se um elemento essencial.

Para Mirza Jamal, a principal vantagem competitiva da Vantagem+ reside na combinação entre experiência acumulada, capacidade de adaptação e profundo conhecimento do contexto moçambicano.

“Muitas organizações procuram mais do que soluções standard”, afirma. “Precisam de parceiros capazes de compreender a sua cultura, os seus objectivos e os desafios específicos que enfrentam.”

É essa proximidade, aliada à consistência na entrega e à construção de relações de confiança, que a responsável identifica como um dos principais factores de retenção de clientes e crescimento da organização.

A transformação digital da aprendizagem

Tal como aconteceu noutros sectores, a digitalização está a alterar profundamente a forma como a formação corporativa é concebida e executada.

A Vantagem+ tem vindo a incorporar soluções digitais, formatos híbridos e metodologias mais flexíveis para responder às novas exigências das organizações e dos profissionais.

Segundo Mirza Jamal, esta transformação representa simultaneamente uma oportunidade e uma exigência para as novas gerações de consultores.

“O domínio de ferramentas digitais, análise de informação e novas tecnologias será cada vez mais importante”, reconhece.

Contudo, alerta para o facto de competências como pensamento crítico, comunicação, capacidade analítica e compreensão do negócio continuarem a desempenhar um papel insubstituível.

“A tecnologia acelera processos, mas continua a ser o factor humano que determina a qualidade das decisões.”

Crescer sem perder consistência

A evolução da Vantagem+ ao longo dos anos reflecte também um processo de amadurecimento interno.

O crescimento da organização exigiu reforço de processos, expansão de competências e diversificação da oferta, permitindo responder a desafios cada vez mais complexos por parte dos clientes.

Para Mirza Jamal, crescer de forma sustentável implica garantir que a qualidade acompanha a expansão.

“À medida que as expectativas aumentam, torna-se fundamental assegurar consistência, rapidez de resposta e alinhamento permanente com as necessidades do mercado.”

Essa preocupação estende-se igualmente ao desenvolvimento da capacidade interna da organização.

A empresa aposta na selecção criteriosa de especialistas, actualização contínua do conhecimento e adaptação constante das metodologias utilizadas.

“Excelência operacional não acontece por acaso. Exige preparação, rigor e investimento permanente.”

As apostas para os próximos anos

O futuro da Vantagem+ em Moçambique passará por três grandes eixos estratégicos.

O primeiro consiste em aprofundar a oferta de formação corporativa, desenvolvendo soluções cada vez mais alinhadas com os desafios concretos das organizações.

O segundo passa pela criação de experiências executivas diferenciadoras, aproximando gestores e líderes moçambicanos de especialistas internacionais, tendências globais e novas abordagens de gestão.

A terceira prioridade será a continuação da aposta em soluções de aprendizagem mais flexíveis, digitais e personalizadas.

“Os modelos tradicionais já não respondem plenamente às necessidades actuais das organizações”, considera.

Capacitar para transformar

Ao olhar para o futuro de Moçambique, Mirza Jamal acredita que a qualidade das decisões tomadas pelo sector público e privado dependerá cada vez mais da capacidade de desenvolver competências, fortalecer lideranças e melhorar a execução organizacional.

Nesse contexto, considera que a consultoria e a formação têm um papel particularmente relevante.

“A competitividade das organizações depende directamente da qualidade das suas pessoas”, afirma.

Para a responsável, o verdadeiro valor da consultoria está na capacidade de acelerar processos de transformação, introduzir metodologias eficazes e apoiar organizações na construção de competências que lhes permitam adaptar-se a contextos em permanente mudança.

Num país onde coexistem oportunidades significativas e desafios estruturais complexos, investir em pessoas continua a ser, na sua visão, uma das decisões mais estratégicas que qualquer organização pode tomar.

A TVCABO nasceu em 1996 como pioneira da distribuição por cabo em África  mas o mercado mudou muito. O que ainda se mantém da empresa original e o que foi completamente reinventado?

A TVCABO nasceu em 1996 com uma visão pioneira, proporcionar aos moçambicanos acesso a conteúdos de qualidade através da televisão por cabo. Trinta anos depois, o mercado, a tecnologia e os hábitos de consumo transformaram-se profundamente. No entanto, alguns dos nossos pilares mantêm-se inalterados: a ambição de inovar, a proximidade com os clientes e o compromisso de prestar serviços de excelência.

O que mudou foi praticamente tudo o resto. De uma empresa dedicada exclusivamente à distribuição de televisão, evoluímos para um operador integrado de telecomunicações, oferecendo serviços de televisão, internet de alta velocidade, voz e soluções digitais ajustadas às necessidades das famílias e empresas moçambicanas.

Ao longo deste percurso, investimos de forma contínua em infra-estruturas, modernizámos as nossas redes e adoptamos novas tecnologias para responder às exigências de um consumidor cada vez mais conectado e exigente.

A nossa história é, acima de tudo, uma história de transformação e adaptação. Orgulhamo-nos do nosso legado pioneiro, mas é a capacidade de continuar a evoluir que nos permite manter a relevância no presente e preparar o futuro.

Hoje, a TVCABO é uma empresa muito diferente da que nasceu em 1996, mas permanece fiel ao mesmo propósito: aproximar pessoas, ligar Moçambique ao mundo e criar valor para o país.

A TVCABO é o único operador Triple Play, NET, TV e VOZ  em Moçambique, numa rede totalmente em fibra óptica. Esse estatuto de exclusividade é uma vantagem competitiva em que medida?

Ser o único operador Triple Play em Moçambique, com uma rede totalmente assente em fibra óptica, representa, naturalmente, uma importante vantagem competitiva. No entanto, mais do que um factor de diferenciação, esta posição traduz-se numa responsabilidade acrescida perante os nossos clientes.

A nossa principal vantagem reside na capacidade de oferecer uma experiência verdadeiramente integrada, em que televisão, internet e voz funcionam de forma articulada sobre uma infra-estrutura moderna, estável e preparada para responder às crescentes exigências do mundo digital. Esta integração permite-nos disponibilizar serviços mais consistentes, eficientes e ajustados às necessidades dos nossos clientes.

A aposta numa rede integralmente assente em fibra óptica permite-nos garantir maior velocidade, fiabilidade e qualidade de serviço atributos cada vez mais valorizados tanto pelas famílias como pelas empresas, num contexto em que a conectividade se tornou essencial no dia-a-dia.

Ao mesmo tempo, esta abordagem integrada traduz-se numa maior conveniência para os clientes, que beneficiam de um único fornecedor, um único ponto de contacto e soluções completas de conectividade e entretenimento, desenhadas para responder às suas necessidades de forma simples e eficaz.

Contudo, num sector tão dinâmico e competitivo como o das telecomunicações, acreditamos que a verdadeira vantagem competitiva não reside apenas na tecnologia ou na exclusividade da oferta. Reside, sobretudo, na capacidade de inovar continuamente, investir na melhoria da experiência do cliente e antecipar as necessidades do mercado.

É essa visão que tem orientado a TVCABO ao longo da sua trajectória e que continuará a sustentar o nosso crescimento e evolução nos próximos anos.

II. O MOMENTO ACTUAL

Para além da fibra doméstica e dos data centers, o sector das tecnologias de informação e comunicação em Moçambique cobre um espectro muito mais amplocibersegurança, computação em nuvem, IoT, regulação de tráfego. Que leitura faz do mercado no seu conjunto hoje: onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades?

O sector das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) em Moçambique encontra-se numa fase particularmente relevante da sua evolução. Nos últimos anos, temos assistido a um crescimento significativo da conectividade e da digitalização, tanto no segmento empresarial como no residencial. Ainda assim, o país continua a enfrentar desafios importantes e existe um amplo caminho por percorrer.

Entre as principais lacunas, destacaria a necessidade de acelerar a transformação digital de muitas organizações, reforçar as competências digitais e expandir a infra-estrutura tecnológica para zonas ainda menos servidas. Paralelamente, a cibersegurança assume um papel cada vez mais crítico. À medida que empresas, instituições e cidadãos se tornam mais dependentes dos serviços digitais, a protecção de dados, a resiliência das infra-estruturas e a gestão dos riscos cibernéticos tornam-se prioridades estratégicas incontornáveis.

Ao mesmo tempo, as oportunidades de crescimento do sector são vastas. Tecnologias e soluções como a computação em nuvem, os serviços geridos, a inteligência artificial, a Internet das Coisas (IoT), os centros de dados e as soluções avançadas de conectividade apresentam um enorme potencial para impulsionar ganhos de eficiência, produtividade e competitividade em praticamente todos os sectores da economia.

Acredito que o próximo ciclo de crescimento das TIC em Moçambique não será determinado apenas pela expansão do acesso à internet, mas sobretudo pela capacidade de transformar essa conectividade em valor económico e social. As organizações que conseguirem combinar infra-estruturas robustas, serviços digitais inovadores e elevados padrões de segurança estarão melhor posicionadas para liderar esta transformação.

Em Moçambique, estamos ainda no início desta jornada. O potencial é significativo, mas o desafio colectivo passa por construir um ecossistema que promova investimento, inovação, capacitação e inclusão digital, assegurando que os benefícios da tecnologia alcancem um número cada vez maior de pessoas, empresas e instituições.

Em Janeiro de 2025 lançaram o portal myTVCABO, que dá aos clientes controlo directo sobre contratos, pagamentos e suporte técnico. Num mercado onde o atendimento presencial ainda é norma, como está a correr essa transição?

O lançamento do portal myTVCABO representa um passo importante na nossa estratégia de transformação digital e na forma como nos relacionamos com os nossos clientes. O principal objectivo foi claro: proporcionar maior autonomia, conveniência e rapidez, permitindo que os utilizadores possam gerir os seus serviços quando e onde desejarem.

A adesão tem sido bastante positiva. Temos observado um interesse crescente dos clientes na utilização de canais digitais para consultar informações, efectuar pagamentos, acompanhar solicitações e aceder a suporte, sem necessidade de deslocação física. Esta evolução acompanha uma mudança natural dos hábitos de consumo, impulsionada pela crescente digitalização de serviços em diferentes áreas do quotidiano.

Naturalmente, esta é uma transição gradual e ainda existe um caminho importante a percorrer. Continuamos a trabalhar na implementação de novas funcionalidades e soluções que reforcem a interactividade entre a TVCABO e os seus clientes, tornando a experiência cada vez mais simples, intuitiva e eficiente.

Ao mesmo tempo, reconhecemos que, em Moçambique, os canais presenciais continuam a desempenhar um papel relevante, sobretudo para clientes que valorizam o contacto directo ou necessitam de um acompanhamento mais personalizado. Por essa razão, encaramos a digitalização não como uma substituição do atendimento tradicional, mas como uma ampliação das opções disponíveis, oferecendo aos clientes maior liberdade de escolha.

O que temos vindo a observar é uma convivência equilibrada entre os diferentes canais de atendimento. Enquanto uma parte dos clientes privilegia a conveniência e a rapidez das plataformas digitais, outros continuam a preferir o atendimento presencial para determinadas necessidades. O nosso compromisso é garantir uma experiência de excelência em ambos os contextos.

Mais do que uma plataforma digital, o myTVCABO reflecte a nossa visão de futuro: serviços cada vez mais simples, acessíveis e centrados no cliente, permitindo que cada pessoa escolha a forma mais conveniente de interagir connosco.

III. PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A TVCABO recebeu o prémio Diamond Arrow pelo 11.º ano consecutivo e a certificação ISO 9001 durante mais de duas décadas como é que gere esse rigor e exigência durante tantos anos?

O lançamento do portal myTVCABO representa um passo importante na nossa estratégia de transformação digital e na forma como nos relacionamos com os nossos clientes. O principal objectivo foi claro: proporcionar maior autonomia, conveniência e rapidez, permitindo que os utilizadores possam gerir os seus serviços quando e onde desejarem.

A adesão tem sido bastante positiva. Temos observado um interesse crescente dos clientes na utilização de canais digitais para consultar informações, efectuar pagamentos, acompanhar solicitações e aceder a suporte, sem necessidade de deslocação física. Esta evolução acompanha uma mudança natural dos hábitos de consumo, impulsionada pela crescente digitalização de serviços em diferentes áreas do quotidiano.

Naturalmente, esta é uma transição gradual e ainda existe um caminho importante a percorrer. Continuamos a trabalhar na implementação de novas funcionalidades e soluções que reforcem a interactividade entre a TVCABO e os seus clientes, tornando a experiência cada vez mais simples, intuitiva e eficiente.

Ao mesmo tempo, reconhecemos que, em Moçambique, os canais presenciais continuam a desempenhar um papel relevante, sobretudo para clientes que valorizam o contacto directo ou necessitam de um acompanhamento mais personalizado. Por essa razão, encaramos a digitalização não como uma substituição do atendimento tradicional, mas como uma ampliação das opções disponíveis, oferecendo aos clientes maior liberdade de escolha.

O que temos vindo a observar é uma convivência equilibrada entre os diferentes canais de atendimento. Enquanto uma parte dos clientes privilegia a conveniência e a rapidez das plataformas digitais, outros continuam a preferir o atendimento presencial para determinadas necessidades. O nosso compromisso é garantir uma experiência de excelência em ambos os contextos.

Mais do que uma plataforma digital, o myTVCABO reflecte a nossa visão de futuro: serviços cada vez mais simples, acessíveis e centrados no cliente, permitindo que cada pessoa escolha a forma mais conveniente de interagir connosco.

A TVCABO opera em Maputo, Matola, Beira, Nampula, Pemba e Tete mercados com realidades económicas e de literacia digital muito diferentes. Como é que constrói uma cultura de serviço que funcione da mesma forma no centro de Maputo e numa cidade do Norte?

Operar em geografias tão distintas como Maputo, Matola, Beira, Nampula, Pemba e Tete exige, acima de tudo, uma visão clara: a de que a qualidade do serviço não pode depender da localização do cliente.

Na TVCABO, a construção de uma cultura de serviço consistente começa pela definição de padrões comuns a toda a organização. Independentemente da região, todos os clientes devem beneficiar dos mesmos níveis de qualidade, fiabilidade e profissionalismo. Esse compromisso é sustentado por processos bem definidos, uma cultura organizacional sólida e um forte alinhamento interno em torno dos valores da empresa.

Naturalmente, os desafios associados ao transporte de dados a nível nacional são significativos e as expectativas dos clientes podem variar entre diferentes regiões. É precisamente por isso que a proximidade com as equipas locais assume um papel fundamental. Compreender as especificidades de cada mercado, responder de forma ágil aos desafios operacionais e manter uma presença próxima dos clientes são factores essenciais para assegurar uma experiência consistente.

Acima de tudo, a cultura de serviço da TVCABO assenta num princípio simples: independentemente da cidade ou região, o cliente deve sentir que está a ser atendido por uma única empresa, orientada pelos mesmos padrões de qualidade, proximidade e compromisso.

É essa coerência que tem permitido construir, ao longo do tempo, uma relação de confiança sólida com os nossos clientes e com o mercado.

IV. VISÃO & FUTURO

Em 2025, Moçambique aprovou pela primeira vez legislação específica para data centers e para o controlo de tráfego de telecomunicações. A TVCABO, como única operadora Triple Play com rede própria em fibra, está no centro desta nova arquitectura digital. Estas novas regras vão mudar na forma como operam?

A evolução do quadro regulatório em Moçambique, nomeadamente com a aprovação de legislação específica para centros de dados (data centers) e para a gestão e controlo do tráfego de telecomunicações, representa um marco importante para o sector. Esta evolução reflete a crescente maturidade do ecossistema digital do país e a necessidade de acompanhar a transformação tecnológica em curso.

Do ponto de vista da TVCABO, encaramos estas mudanças de forma bastante positiva. Um enquadramento regulatório mais claro, moderno e alinhado com as melhores práticas internacionais é fundamental para garantir maior previsibilidade ao sector, incentivar o investimento e reforçar a confiança entre todos os intervenientes do mercado.

Enquanto operador com infraestrutura própria assente em fibra óptica e uma presença relevante nos serviços de conectividade, entendemos estas novas medidas não como uma mudança de direção, mas como uma reafirmação da importância de continuarmos a operar com elevados padrões de conformidade, segurança e eficiência.

Naturalmente, qualquer evolução regulatória exige ajustamentos operacionais, particularmente ao nível dos processos internos, dos requisitos técnicos e do alinhamento com novas obrigações legais e regulamentares. No entanto, a TVCABO tem uma longa trajetória de adaptação e colaboração com as entidades reguladoras, o que nos permite integrar estas exigências de forma estruturada e responsável.

O nosso compromisso permanece inalterado: continuar a investir em infraestruturas robustas, serviços de elevada qualidade e soluções seguras, contribuindo ativamente para o fortalecimento de um ecossistema digital mais resiliente, sustentável e preparado para o futuro de Moçambique.

A TVCABO chegou aos 30 anos de operação em Moçambique. Olhando para os próximos dez, qual é o maior risco para a empresa:  entrada de um concorrente com mais capital, a desaceleração da economia, a velocidade da mudança tecnológica ou outro factor?

Ao olhar para os próximos dez anos, acredito que o maior risco para qualquer operador de telecomunicações, incluindo a TVCABO, não pode ser reduzido a um único factor isolado, seja a entrada de novos concorrentes, o contexto macroeconómico ou a velocidade da evolução tecnológica. O verdadeiro desafio resulta, acima de tudo, da conjugação de todos estes elementos e da capacidade das organizações de responderem a um contexto em constante transformação.

A entrada de novos concorrentes com elevada capacidade de investimento é uma possibilidade real em qualquer mercado aberto e deve ser encarada como parte natural da dinâmica do sector. Da mesma forma, o contexto macroeconómico influencia inevitavelmente o ritmo de crescimento, a capacidade de investimento das empresas e o poder de compra dos consumidores.

Ainda assim, considero que o factor mais determinante será a velocidade da transformação tecnológica, aliada à capacidade de adaptação das organizações. O sector das telecomunicações evolui a um ritmo cada vez mais acelerado, e a diferença entre liderar ou perder relevância dependerá, cada vez mais, da agilidade com que as empresas conseguem inovar, adaptar os seus modelos operacionais e antecipar as necessidades do mercado.

Mais do que um risco externo específico, o verdadeiro desafio estará na capacidade interna de execução: continuar a investir em infraestruturas robustas, manter elevados padrões de qualidade operacional, atrair e reter talento qualificado e, acima de tudo, garantir que a inovação se traduza em valor real para os clientes.

A TVCABO entra nesta nova fase apoiada numa base sólida construída ao longo de 30 anos, mas com plena consciência de que o futuro exigirá ainda mais rapidez, flexibilidade e capacidade de adaptação. Nesse sentido, o nosso compromisso mantém-se claro: continuar a evoluir ao ritmo do mercado e, sempre que possível, antecipar tendências, posicionando-nos um passo à frente.

A economia circular é uma conversa incomum num sector de tecnologia em Moçambique mas a TVCABO lançou uma campanha de recolha de equipamentos obsoletos dos clientes. De onde vem essa vontade e até onde pode chegar?

A introdução de uma iniciativa de economia circular, através da recolha de equipamentos obsoletos junto dos clientes, resulta de uma convicção simples: o crescimento tecnológico deve caminhar lado a lado com a responsabilidade ambiental e a sustentabilidade operacional.

No sector das telecomunicações, o ciclo de vida dos equipamentos é cada vez mais curto. Routers, descodificadores e outros dispositivos tornam-se rapidamente obsoletos, criando desafios ambientais relevantes quando não existe uma gestão adequada do seu destino final. A nossa iniciativa surge precisamente da consciência de que temos um papel ativo a desempenhar na mitigação deste impacto.

Esta abordagem reflete, por um lado, o alinhamento da TVCABO com boas práticas internacionais de sustentabilidade e, por outro, a nossa própria evolução enquanto empresa. À medida que expandimos os nossos serviços e reforçamos a componente digital da nossa operação, torna-se natural incorporar princípios de eficiência de recursos, reutilização e reciclagem nos nossos processos.

O potencial desta iniciativa vai muito além da simples recolha de equipamentos. Numa primeira fase, permite assegurar o tratamento adequado e a reciclagem responsável dos resíduos eletrónicos, contribuindo para a redução do impacto ambiental. Numa perspetiva mais ampla, abre igualmente espaço para modelos de recondicionamento e reutilização de equipamentos, prolongando o seu ciclo de vida útil e promovendo maior eficiência, tanto do ponto de vista económico como ambiental.

Acreditamos que, a médio prazo, este tipo de abordagem deixará de ser uma iniciativa pontual para passar a integrar, de forma natural, a forma como operamos, desde a conceção dos serviços até à gestão do fim de vida dos equipamentos.

Em última análise, trata-se de um compromisso com o futuro. A tecnologia não deve ser vista apenas como um motor de crescimento económico, mas também como uma responsabilidade ambiental. A TVCABO pretende estar alinhada com esta visão, contribuindo para um sector mais sustentável, responsável e consciente do seu impacto.

V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais players tecnológicos no mercado moçambicano?

O mercado tecnológico moçambicano tem vindo a tornar-se cada vez mais dinâmico e diversificado, refletindo uma evolução gradual do ecossistema digital do país. Actualmente, contamos com vários intervenientes que desempenham papéis complementares e fundamentais na aceleração da transformação digital em diferentes sectores da economia.

No segmento das telecomunicações, destacam-se naturalmente os operadores com infraestruturas próprias e cobertura nacional, responsáveis por assegurar a conectividade essencial para cidadãos, empresas e instituições. Estes operadores têm desempenhado um papel determinante na expansão do acesso à internet, na modernização das redes de comunicação e na promoção da inclusão digital em Moçambique.

Para além da componente de conectividade, verifica-se igualmente o crescimento de empresas especializadas em serviços tecnológicos, com atuação em áreas como integração de sistemas, soluções de software, computação em nuvem (cloud), cibersegurança e serviços geridos. Estas organizações assumem um papel cada vez mais relevante, ajudando as empresas a transformar conectividade em ganhos de eficiência, produtividade e inovação.

Importa também destacar o papel das instituições financeiras, que se têm afirmado como importantes impulsionadoras da digitalização, sobretudo através da expansão de plataformas digitais de pagamento e serviços financeiros móveis. Este tem sido um dos segmentos mais inovadores e com maior impacto na massificação do acesso a serviços digitais no país.

Em conjunto, estes diferentes intervenientes contribuem para a construção de um ecossistema tecnológico mais robusto, interligado e preparado para responder aos desafios e oportunidades da transformação digital em Moçambique.

A 2iBi nasceu em 2012, numa altura em que a maioria das empresas moçambicanas ainda dependia de servidores locais e de soluções instaladas fisicamente. O que o levou a apostar em software de gestão num mercado que ainda estava a descobrir o que isso significava?

Na verdade, esta história tem duas fases. A primeira tem a ver com o que fazemos para o mercado. Quando cheguei a Moçambique e as primeiras visitas foram em 2011, em jeito de descoberta percebi que havia um único fabricante de software instalado no país, que era exactamente a Primavera, presente desde 2009 ou 2010 e à procura de parceiros. A minha actividade anterior em Portugal era precisamente como parceiro da Primavera, além de outras áreas de IT, por isso o notebook que eu trazia já estava carregado com essa experiência. Tenho uma ligação com a Primavera desde 1998, o que me faz reconhecer que estou a ficar velho, mas são quase 30 anos de relação com o produto.

A segunda fase tem a ver com a geografia. Quando cheguei, vi que em Maputo já havia alguns parceiros e alguma oferta de serviços na área de software de gestão. Quando fui à Beira, encontrei o oposto, uma oferta muito limitada, com várias empresas a operar com a Primavera mas completamente dependentes de suporte vindo de Portugal ou de Maputo. Isso, aliado à minha vontade de vir para uma África que fosse verdadeiramente África, fez-me sentir mais encaminhado para a Beira do que para Maputo. Foi por isso que tudo começou ali, e durante os primeiros anos éramos puramente consultores de software: vendíamos a Primavera, implementávamos, configurávamos e dávamos assistência. Até 2016 foi sempre Beira. Depois começámos a ir para Pemba. Só em 2018 e 2019 é que começámos a trabalhar em Maputo, e em 2020 abrimos escritório físico e eu estabeleci-me aqui com a família.

A 2iBi implementa Primavera e depois criou ReqwestApp e O2 Cash, produtos próprios. São empresas independentes ou partes de uma estratégia integrada? O que é que cada uma serve que as outras duas não conseguem?

Foram surgindo organicamente, necessidades que os clientes foram colocando, ou que nós próprios fomos identificando. Algumas eram mesmo necessidades internas. A partir de 2014 e 2015 começámos a receber pedidos de desenvolvimentos específicos, e percebemos que algumas dessas coisas eram úteis para outras organizações muito para além do cliente que as tinha pedido.

O ReqwestApp foi exactamente isso. Começou a pedido de uma organização que tinha 300 pessoas espalhadas por Moçambique e fora do país, toda a gente comprava o que lhe apetecia sem nenhum processo de aprovação, e isso estava a criar constrangimentos sérios. O nome inicial nem era ReqwestApp, chamava-se Procurement for You. Depois percebemos que não batia, criámos marca, identidade, logótipo, tudo. Hoje é uma marca autónoma, mesmo que desenvolvida pela 2iBi.

O Routiner teve outra origem: estávamos a trabalhar com muitas empresas no sector logístico e portuário e percebemos que a maioria ainda geria as operações em Excel. Desenvolvemos uma plataforma que permite implementar processos de gestão de rotinas e tarefas em cima e o Routiner Cloud Pro já está a ser utilizado em dois terminais logísticos na Beira para toda a gestão operacional, desde contentores a commodities em bulk, fertilizantes, tabaco, minérios em trânsito para o Zimbabwe, Malawi, Zâmbia.

O O2 Cash teve uma origem completamente diferente. Estávamos em plena pandemia, tudo incerto, e em discussão com pessoas da área de business coaching, a partir de uma Excel que eu próprio tinha criado, surgiu a ideia de desenvolver alguma coisa mais robusta. O nome inicial era Forecast.Cash. Fomos percebendo que tinha utilidade específica para micro e pequenos empresários que já têm noção de que é possível fazer previsão de tesouraria. Hoje o O2 Cash está a funcionar, é utilizado por várias empresas, e tanto este como o ReqwestApp já estão a ser promovidos e vendidos em Angola e em Portugal.

Neste momento são todos produtos da 2iBi. Todos podem integrar com a Primavera, mas também com qualquer outro software, tecnicamente isso está tudo disponível. Em Angola e em Portugal o nosso negócio não é a Primavera: é o ReqwestApp e o O2 Cash. No futuro, alguns destes produtos poderão vir a ser independentes.

II. O MOMENTO ACTUAL

Para além do ERP e das ferramentas de gestão, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo como cibersegurança, cloud, fintech, software vertical por indústria. Que leitura faz do mercado no seu conjunto: onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades reais?

Se começarmos pelo que é essencial, a maior lacuna é a cibersegurança e isso tem muito a ver com educação, com info-educação. Não é um problema só de Moçambique, na maior parte dos mercados, as PMEs não têm consciência dos riscos. Quando olhamos para grandes empresas ou bancos já vemos muita preocupação, já existem programas de formação interna onde os funcionários têm de consumir conteúdo antes de poderem aceder aos sistemas. Nas PMEs há muito trabalho por fazer. Práticas básicas como a criação de passwords, ou deixar um computador desbloqueado, ainda não são tratadas como questões de segurança.

Depois há questões mais estruturais: onde estão os dados, onde está o servidor. Existe ainda a crença generalizada de que ter um servidor local é mais seguro do que ter os dados na cloud. Era mais seguro se esse servidor tivesse um data center real, controlo de acesso, backups, gerador com redundância e nenhuma PME tem isso. Ao mesmo tempo, existem soluções que se chamam cloud mas que não cumprem os requisitos mínimos de segurança. É preciso saber distinguir. A maioria das pessoas que usa email da Google ou da Microsoft já está na cloud e ninguém discute o assunto.

Em termos de oportunidades, continua a haver muito trabalho a fazer nas PMEs. Ainda há muitas empresas a fazer contabilidade em outsourcing enquanto gerem tudo internamente em Excel ou em papel. A faturação feita à mão deve representar 30%, 40%, talvez 50% das PMEs moçambicanas. Isso é um sinal claro de que há muito caminho por percorrer. E começa pela formação e sensibilização da direcção das empresas. Antes do software é preciso ter organização. É preciso ter os processos organizados o software não faz milagres.

A decisão de migrar os clientes da 2iBi para cloud com V2 Cloud foi uma aposta antecipada ao mercado. Mais de metade dos clientes adoptaram rapidamente. O que mudou na conversa com os clientes depois dessa transição e o que ainda resiste?

A decisão foi durante a pandemia. Muitos clientes de repente não conseguiam trabalhar em teletrabalho porque continuavam dependentes do servidor local aquele que toda a gente achava muito seguro e que afinal não era nada seguro. O investimento necessário em hardware, mais os recursos técnicos para manter acesso remoto, não era confortável para ninguém. Passámos cerca de dois meses à procura de uma solução fácil de usar, fácil de configurar, que permitisse ter o Primavera completo com todas as funcionalidades e possibilidade de customização na cloud. Foi assim que descobrimos a V2 Cloud, que é o nosso parceiro desde 2020, e hoje mais de metade dos nossos clientes usa para ter o seu servidor.

A diferença é importante: os clientes continuam a ter um servidor que é só deles, mas em vez de estar nas suas instalações, está num data center sabemos exactamente onde, qual é o servidor, e com todos os mecanismos de segurança e recuperação de desastres que um servidor local nunca teria. Tivemos clientes com servidores locais que sofreram avarias ou ataques, e no dia seguinte conseguimos alojá-los na cloud. Até hoje nunca mais tiveram problemas. O que ainda resiste é a crença que vai cedendo com a experiência e com o tempo.

III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

Em menos de dez anos cresceu de uma pessoa para mais de vinte. Quando a equipa deixou de caber numa sala, o que mudou concretamente na forma como toma decisões e que erro cometeu nesse processo de escalar que não repetiria?

Mudou tudo. No início era eu que fazia tudo e tinha todos os papéis. Fui técnico, envolvi-me diariamente no trabalho técnico até há poucos anos. À medida que as coisas foram crescendo, foi preciso criar condições para que as pessoas pudessem operar sem mim. Curiosamente, a maior parte da nossa equipa começou como estagiário os team leaders e os outros são, na sua origem, ex-estagiários da 2iBi. São os que mais vivem e mais sentem a cultura da empresa.

Temos uma cultura forte e exigente, por isso não é fácil recrutar para dentro da 2iBi, mas quando as pessoas ficam, ficam. O que eu aprendi foi a diferença entre delegar e controlar, e entre delegar e abdicar. Delegar é confiar e depois pedir resultados, sem ter de esperar que mo tragam. Quem tem de prestar contas presta-as sem esperar que me lembre de perguntar. 

Funcionamos muito com base em resultados entregues: toda a gente é avaliada com base nos seus objectivos, independentemente da função seja um engenheiro de software, seja um consultor, seja um contabilista. Está tudo escrito, tudo sistematizado. Não há livre arbítrio de hoje é isto e amanhã é aquilo. É tudo muito claro, para que haja igualdade para todos e isso é uma preocupação que tenho todos os dias.

Gerir três empresas em simultâneo implica dividir atenção e autoridade delegada. Como decide onde estar pessoalmente e como garante que cada equipa não se sente como a de segunda prioridade?

O ReqwestApp e o O2 Cash são desenvolvidos pela mesma equipa de programadores neste momento são três programadores que desenvolvem os dois produtos, embora um esteja mais associado ao O2 Cash e ao Routiner e os outros dois mais dedicados ao ReqwestApp. Fazem todos parte da mesma equipa, partilham o mesmo espaço, estão em contacto permanente. Depois temos mais dois programadores que desenvolvem integrações com a Primavera. Por enquanto são projectos dentro da 2iBi, se bem que nós já separamos claramente o que é negócio de Primavera que é a consultoria ERP e o que são os nossos produtos próprios.

IV. VISÃO E FUTURO

A O2 Cash está disponível em cinco línguas e serve clientes fora de Moçambique. É um produto que quer escalar globalmente, ou é essencialmente uma ferramenta complementar para o ecossistema de clientes da 2iBi?

Quatro línguas, português de Portugal, português do Brasil, inglês, e o espanhol está em falta. O francês também ainda não está, portanto são mesmo quatro. E a ambição é escalar globalmente, ainda não sei bem como, porque ainda não consegui sentir isso na prática, mas sei que temos produto para isso. O O2 Cash é um produto de baixo custo, pensado para ser massificado, e existe mercado. A concorrência é maioritariamente anglo-saxónica, não há nada que fale português do Brasil, não há nada que fale espanhol, não há nada que fale francês. E essas línguas cobrem uma parte muito significativa do mundo.

A estratégia é fazer o ensaio em Portugal e a partir daí tentar Espanha e França. Depois Reino Unido, que a partir de Portugal também fica acessível e África do Sul, que para nós é um mercado relativamente próximo. O Brasil é um mercado que quero tentar, mas aí terá de ser necessariamente com parceiros locais. Não se vai para o Brasil sem quem conheça o terreno.

Se tivesse de identificar a única coisa que trava mais a adopção de software de gestão pelas PME moçambicanas, não a crise política ou a conjuntura económica, mas algo estrutural e que pode ser resolvido, o que diria?

A adoção de software tem duas vertentes. A primeira é a adopção por vontade própria, quando a empresa decide organizar a casa, criar processos e sistemas. É a melhor maneira. E já começam a aparecer empresas de reengenharia de processos aqui em Maputo, o que é um sinal de que a procura existe e a oferta começa a acompanhar.

A segunda é a adopção por obrigação, quando for obrigatório emitir facturas por software, quando a regulação obrigar à transição. Aí as empresas terão mesmo de mudar, como aconteceu em Angola. O que trava estruturalmente é a organização interna. Antes de ter software, é preciso ter os processos organizados. O software não vai fazer milagres. Vê-se empresas que querem implementar uma solução, mas os processos ainda não existem ou não estão claros. Esse é o alerta que dou sempre.

A UX começou com o emprego.co.mz, a maior plataforma de emprego online em Moçambique, mas hoje tem um portfólio diverso. O que une todos estes produtos? Há um fio condutor?

Acredito que sim. Embora as plataformas actuem em sectores diferentes, todas nasceram para resolver problemas de acesso.

Quando lançamos o emprego.co.mz, em 2012, o problema era o acesso à informação sobre oportunidades de emprego e a dificuldade das empresas em encontrar colaboradores de forma eficiente e transparente. Mais tarde percebemos que existiam desafios semelhantes noutras áreas: trabalhadores informais sem acesso a clientes, pequenos negócios sem acesso a serviços de desenvolvimento empresarial, comunidades sem acesso a informação relevante para a sua resiliência económica e ambiental.

O fio condutor sempre foi a criação de plataformas que reduzem barreiras e aproximam pessoas, oportunidades e serviços.

O emprego.co.mz liga recrutadores e candidatos. O biscate*777# liga trabalhadores informais e clientes. O mopa.co.mz liga cidadãos aos serviços públicos. O PRO vai ligar pequenas empresas a serviços de apoio, financiamento e oportunidades de crescimento.

Em todos os casos, a tecnologia é apenas o meio. O objectivo é criar mecanismos mais inclusivos para que mais moçambicanos possam participar na economia em condições mais justas.

O mopa.co.mz foi reconhecido pelo Financial Times e pela IFC com uma High Commendation nos Transformational Business Awards. Isso é raro para uma startup moçambicana. O que mudou na empresa depois desse reconhecimento?

O reconhecimento é importante porque valida algo que defendemos há muitos anos: soluções desenvolvidas localmente podem responder a desafios complexos de forma inovadora e gerar impacto real.

O mopa.co.mz também foi responsável pela subida de Moçambique no ranking mundial de Governo Electrónico (eGov) porque foi adoptado pelos Municípios de Maputo, Beira e Nampula, e é um caso de estudo da UNESCO pelo uso de metodologias e tecnologias inclusivas.

O biscate*777# também foi reconhecido como o Greatest Social Impact SME no mundo pela ITU (International Telecommunication Union) em 2019, e já ganhou vários prémios e apoios pelo impacto que tem tido na vida dos trabalhadores informais, que são o motor da nossa economia.

Este reconhecimento internacional trouxe maior visibilidade e abriu portas para novas parcerias, mas na prática não mudou muito a nossa situação.  O desafio principal é conseguir ser reconhecido a nível nacional e poder trabalhar com instituições do governo e parceiros de desenvolvimento na escala destas soluções. É bom ser reconhecido lá fora, mas é aqui dentro que as coisas mudam.

Nós já demonstrámos que é possível desenvolver inovação relevante a partir de Moçambique, e criar soluções adaptadas à realidade local, em vez de simplesmente replicar modelos de outros mercados. Agora precisamos que o país valorize estas soluções e perceba o potencial que podem ter no seu desenvolvimento, podendo depois ser replicadas a outros países da região que têm dificuldades similares. Temos o potencial de ser exportadores de tecnologia, não apenas consumidores, e é este potencial que ainda precisa de ser materializado.

Para além das plataformas de emprego e de inclusão financeira, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto? Onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades reais, hoje?

O ecossistema tecnológico moçambicano evoluiu bastante nos últimos anos. Hoje vemos mais startups, mais programas de apoio e maior interesse dos investidores e parceiros de desenvolvimento, mas falta vontade de disrupção, que é o ponto forte da tecnologia.

Ainda existem lacunas muito significativas, e a principal tem a ver com a maneira como a economia está estruturada no país, onde os grandes investidores continuam a ser o Governo, os parceiros de Desenvolvimento, as Multinacionais e os Bancos Comerciais que dominam o mercado e limitam a inovação para defender a sua posição hegemonista. As startups em Moçambique não conseguem financiamento que permita crescer antes de facturar – o Google, Facebook, Amazon e todos os “grandes” não tinham modelos de negócio quando começaram, tinham apenas o objectivo de crescer a sua base de utilizadores e acesso a capital de risco para o fazer, aqui só temos uma Banca Comercial que dá empréstimos com garantias e taxas absurdas. As startups que começam por facturar logo não conseguem lucrar para reinvestir porque são logo taxadas ao extremo, incluindo nos custos que têm para pagar por serviços no estrangeiro que não existem no país, como a Inteligência Artificial.

Outras lacunas mais específicas incluem a transformação digital das pequenas e médias empresas, que utilizam tecnologia de forma limitada e continuam sem ferramentas adequadas para gestão, comercialização, acesso a financiamento e crescimento. Também a integração entre sistemas, porque a maioria das iniciativas digitais locais funcionam de forma isolada, criando fragmentação e reduzindo o potencial de escala devido à necessidade de competir num mercado digital bastante limitado.

Em termos de oportunidades, vejo um enorme potencial em plataformas digitais que atuam como infra-estruturas de mercado: soluções que liguem pessoas, empresas, serviços financeiros, formação e oportunidades económicas. Também acredito que existe uma oportunidade crescente na utilização de dados e inteligência artificial para tornar serviços mais eficientes e personalizados, desde que essas tecnologias sejam implementadas de forma responsável e adaptada ao contexto moçambicano.

Por fim, a maior oportunidade ainda está nos parceiros de desenvolvimento que criam programas que apoiam soluções digitais locais com formação, acesso, grants e subvenções, porque continua a ser a única fonte de investimento acessível para a maioria dos empreendedores.

Moçambique acaba de iniciar o licenciamento obrigatório de plataformas digitais com o Decreto 59/2023 e as alterações de 2025. Para uma empresa que gere múltiplas plataformas com perfis distintos, o que é que este regime representa na prática?

Em primeiro lugar, representa um reconhecimento formal de que as plataformas digitais passaram a ter um papel relevante na economia nacional.

Para empresas que operam de forma séria e estruturada, a existência de regras claras pode trazer benefícios importantes, como maior previsibilidade, maior confiança dos utilizadores e um ambiente concorrencial mais equilibrado.

No entanto, é importante que a implementação deste regime encontre um equilíbrio adequado.

A inovação digital evolui muito rapidamente e muitos modelos de negócio ainda estão em fase experimental. Se os requisitos regulatórios forem excessivamente complexos ou onerosos, existe o risco de criar barreiras para startups e empresas emergentes, precisamente aquelas que mais contribuem para a inovação.

Acredito que o desafio será construir um modelo regulatório que proteja os consumidores e promova boas práticas sem reduzir a capacidade de inovação do sector, e que seja acompanhado de um enforcement que apoie a adopção do licenciamento, não apenas as multas e a penalização. É preciso considerar os incentivos fiscais e comerciais para o licenciamento, não apenas os regulatórios e punitivos.

Para empresas como a UX, isso significa mais custos para reforçar processos de conformidade, governação, segurança e protecção de dados, mas também participar activamente no diálogo sobre a evolução deste quadro regulatório.

A UX tem trabalhado com IA para gerar testes de aptidão no emprego.co.mz, e Moçambique está agora a desenvolver uma estratégia nacional de IA com o apoio da UNESCO. Que papel pode uma empresa como a UX jogar nesse ecossistema e que condições faltam ainda para que a IA crie valor real no mercado moçambicano?

Acredito que empresas como a UX podem desempenhar um papel importante como laboratórios de aplicação prática e validação da inteligência artificial.

Grande parte do debate sobre IA ainda acontece ao nível conceptual. O nosso interesse está em perceber como estas tecnologias podem resolver problemas concretos dos cidadãos, das empresas e das instituições.

No emprego.co.mz, por exemplo, temos utilizado IA para apoiar a geração de testes de aptidão, melhorar processos de correspondência entre candidatos e vagas e aumentar a eficiência dos processos de recrutamento. O objectivo não é substituir pessoas, mas ajudá-las a tomar decisões mais informadas.

Para que a IA gere valor real em Moçambique, ainda existem vários desafios a ultrapassar, sendo o custo de usar estas soluções a principal barreira. Precisamos também de melhores dados, maior literacia digital, mais capacidade técnica local e uma infra-estrutura digital mais robusta, além de desenvolver competências em áreas como ética, governação e utilização responsável da IA.

Mas talvez o mais importante seja garantir que a IA responde a problemas reais do país. O sucesso não será medido pelo número de ferramentas que utilizamos, mas pelo impacto que conseguimos gerar em áreas como emprego, educação, inclusão financeira, agricultura, saúde e desenvolvimento económico.

Moçambique tem uma oportunidade interessante: em vez de seguir exactamente o mesmo percurso de outros mercados, pode utilizar a IA para resolver desafios específicos do seu contexto e criar modelos de inovação verdadeiramente inclusivos.

A 2Business existe há mais de 21 anos no mercado. Nos primeiros anos, o que é que uma empresa de implementação ERP em Moçambique tinha de explicar aos clientes que hoje já não precisa de explicar?

Esta é uma questão muito interessante porque mostra também a evolução da maturidade tecnológica do mercado moçambicano. Há 20 anos, praticamente não se falava de ERP; falava-se sobretudo de “programas de contabilidade” ou “sistemas de facturação”. O desafio inicial era explicar que um ERP não era apenas um software para emitir facturas, mas sim uma plataforma integrada capaz de ligar finanças, compras, stock, recursos humanos, vendas e operação numa única visão do negócio.

Na altura, muitas empresas viam a informática como um custo administrativo. Hoje, apesar de ainda existir esse pensamento em parte do mercado, já há uma consciência muito maior de que a tecnologia influencia directamente a eficiência, controlo, crescimento e capacidade de gestão.

Outro aspecto que mudou bastante é a percepção sobre dados. Antes, era necessário convencer as empresas da importância de centralizar informação e reduzir processos manuais. Hoje, a maioria já sente na prática o impacto da falta de integração: dados duplicados, dificuldade de controlo, fraude, lentidão operacional e pouca capacidade de tomada de decisão.

Mesmo assim, em muitas pequenas e médias empresas, ainda é comum ouvir termos como “sistema de facturação” em vez de ERP. Isso mostra que o mercado evoluiu, mas ainda existe um trabalho importante de educação sobre o papel do ERP como o verdadeiro sistema nervoso central da organização.

A 2Business surgiu numa fase em que o mercado tecnológico moçambicano ainda dava os primeiros passos. Hoje, após mais de duas décadas de actividade, como está estruturada a empresa em termos accionistas, parceiros estratégicos e equipa, e de que forma essa combinação tem contribuído para a consolidação da 2Business no sector tecnológico em Moçambique?

A 2Business teve a felicidade de construir, ao longo dos anos, uma estrutura societária muito estável e complementar. Hoje, a empresa é composta por quatro sócios, liderados pelo Managing Partner, Dinis Teixeira, juntamente com partners como Faela Chabule e Kátia Furtado, entre outros elementos da estrutura accionista.

Essa composição trouxe algo muito importante para uma empresa tecnológica: continuidade, confiança e redundância de liderança. Num mercado como o nosso, onde muitas empresas dependem excessivamente de uma única pessoa, ter uma equipa de sócios que trabalha junta há muitos anos dá robustez institucional e reduz riscos operacionais.

Foi precisamente essa maturidade interna que permitiu à empresa expandir-se para outros mercados, como Angola, sem comprometer a qualidade da operação em Moçambique. Existe um nível de confiança, alinhamento e agilidade na tomada de decisão que seria difícil construir sem relações profissionais consolidadas ao longo do tempo.

Ao mesmo tempo, a combinação entre experiência local, parceiros tecnológicos estratégicos e uma equipa técnica especializada permitiu à 2Business manter-se relevante num sector que muda constantemente. A tecnologia evolui muito rápido, mas acreditamos que a capacidade de adaptação, proximidade com o cliente e entendimento do contexto local continuam a ser diferenciais fundamentais.

A vossa operação expandiu-se para Angola, onde assumiu o papel de country manager. O que é que esse movimento lhe ensinou sobre o que é específico de Moçambique e o que é transversal a ambos os mercados?

A expansão para Angola foi muito importante porque mostrou-me que, apesar de Moçambique e Angola terem histórias económicas e desafios muito semelhantes, existem diferenças culturais e de maturidade empresarial que influenciam bastante a forma como a tecnologia é adoptada.

São mercados muito parecidos em termos de contexto africano: forte peso das relações pessoais nos negócios, elevada informalidade em alguns sectores, desafios de infra-estrutura e uma necessidade crescente de digitalização. A grande diferença é a escala. Angola tem um PIB significativamente maior e sectores privados com maior capacidade de investimento em determinadas áreas.

Ao mesmo tempo, percebi que Moçambique está bastante avançado em alguns domínios, sobretudo na abertura para inovação, serviços digitais e adopção de soluções tecnológicas mais leves e ágeis. Existe uma humildade e frontalidade no ambiente de negócios moçambicano que considero muito positiva. Mesmo quando um cliente não está interessado, normalmente existe transparência na comunicação.

Em Angola, pela minha experiência, o ambiente de negócios tende a ser mais fechado e relacional. Muitas vezes, uma empresa simplesmente deixa de responder em vez de dar um “não” directo. Pode parecer um detalhe pequeno, mas isso influencia muito a forma de construir relações comerciais e gerir expectativas.

No fundo, trabalhar nos dois mercados ensinou-me que a tecnologia em África raramente é apenas uma questão técnica. É sobretudo uma questão cultural, humana e de adaptação ao contexto local.

II. O Momento Actual

Para além dos sistemas de gestão empresarial e da digitalização dos processos internos, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto hoje  onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades reais?

De forma geral, acredito que Moçambique tem dado passos positivos no sector tecnológico, sobretudo se olharmos para os últimos 10 anos. Hoje existe mais conectividade, mais acesso a ferramentas digitais e uma nova geração de empresas e empreendedores com uma mentalidade muito mais tecnológica.

No entanto, ainda existem desafios estruturais importantes. A electrificação e a democratização do acesso à internet continuam a ser barreiras fundamentais, principalmente fora dos grandes centros urbanos. Mas acrescentaria um outro ponto que muitas vezes é pouco discutido: as limitações no acesso a pagamentos internacionais e aquisição de serviços tecnológicos ao exterior. É muito difícil desenvolver um ecossistema tecnológico competitivo sem acesso fluido a plataformas, infra-estrutura cloud, licenças, ferramentas de desenvolvimento e serviços globais. Nenhum país desenvolve tecnologia isolado do mundo.

Outro desafio crítico é a direcção estratégica enquanto país. Precisamos de decidir se queremos apenas consumir tecnologia ou também produzir tecnologia. Isso implica fomentar uma indústria tecnológica nacional forte, com empresas locais sustentáveis, capacidade técnica e visão de longo prazo. Não será possível digitalizar completamente Moçambique apenas com soluções importadas ou dependendo sempre de fornecedores estrangeiros para os grandes projectos estruturantes.

Ao mesmo tempo, é exactamente aí que reside a maior oportunidade. Moçambique ainda tem muito por construir em áreas como digitalização empresarial, govtech, fintech, saúde digital, logística, educação e agricultura. As empresas que conseguirem adaptar soluções à realidade local — considerando conectividade, informalidade, meios de pagamento e contexto operacional africano — terão uma vantagem competitiva muito forte. Em África, muitas vezes ganha não a tecnologia mais sofisticada, mas a que melhor entende o contexto local.

Em Fevereiro de 2026, o Governo moçambicano realizou a 1.ª Conferência Nacional de Transformação Digital e criou a Agência de Transformação Digital e Inovação. O que é que esse sinal do Estado muda para uma empresa como a 2Business?

Para uma empresa como a 2Business, que há mais de duas décadas trabalha em processos de informatização no sector público e privado, este é um sinal positivo, sobretudo porque mostra que a transformação digital passou a fazer parte da agenda nacional.

No entanto, sou cauteloso em relação ao impacto real apenas da criação de uma nova entidade. Moçambique já teve instituições e iniciativas com missões semelhantes, como o INTIC e o CEDSIF. O verdadeiro desafio nunca foi apenas criar estruturas, mas sim garantir execução, continuidade e capacidade de coordenação entre instituições.

As conferências e estratégias são importantes porque ajudam a alinhar visão. Mas transformação digital não acontece por decreto. Exige liderança, capacidade técnica, responsabilização institucional e, acima de tudo, uma mudança cultural dentro do próprio Estado.

Também acredito que existe uma ligação muito forte entre digitalização e educação. É difícil falar seriamente sobre transformação digital sem investir simultaneamente em educação de qualidade, literacia digital e formação técnica. Caso contrário, corremos o risco de ter sistemas modernos operados dentro de estruturas que continuam analógicas na mentalidade e nos processos.

Para que esta agência tenha impacto real, será importante que tenha capacidade de orientar padrões, garantir interoperabilidade entre instituições e criar mecanismos de responsabilização dos projectos públicos. Mesmo que não tenha poder executivo directo sobre todas as instituições, espero que pelo menos consiga funcionar como um guia estratégico consistente para o país.

III. Pessoas, Cultura & Liderança

A 2Business opera em dois países e com uma equipa técnica especializada num mercado onde esses perfis são escassos. Como é que gere a retenção e o desenvolvimento de talento técnico quando a concorrência por esses profissionais é global e a remuneração local raramente compete?

Esse é provavelmente um dos maiores desafios do sector tecnológico africano actualmente. Hoje, um bom profissional técnico em Maputo ou Luanda já não compete apenas com empresas locais; compete com oportunidades remotas em qualquer parte do mundo. Temos consciência dessa realidade e não faz sentido negá-la.

Na 2Business, tentamos actuar naquilo que está ao nosso alcance: criar um ambiente onde as pessoas sintam que crescem, aprendem e são valorizadas. Investimos muito em formação, autonomia, proximidade com a liderança e numa cultura de equipa forte. Também temos mecanismos de partilha de resultados, porque acreditamos que o crescimento da empresa deve beneficiar quem ajuda a construí-la.

Ao mesmo tempo, entendemos que as pessoas têm o direito de construir as suas próprias carreiras. Já tivemos colaboradores que seguiram para multinacionais, outros emigraram e alguns hoje trabalham em mercados muito mais competitivos. Curiosamente, muitos continuam próximos da empresa, como amigos, parceiros e até embaixadores da nossa marca. Isso, para mim, é um sinal de que a relação foi saudável.

Temos orgulho de sermos reconhecidos como uma empresa que forma profissionais de qualidade. E o facto de termos uma das menores taxas de rotatividade no nosso sector mostra que retenção não depende apenas de salário. Depende também de propósito, ambiente, crescimento e da forma como as pessoas são tratadas dentro da organização.

Ajudou a fundar o Timbila Toastmasters, o primeiro clube de comunicação em língua portuguesa no Sul de África. Que ligação tem essa iniciativa com a forma como pensa o desenvolvimento das pessoas dentro da 2Business?

Existe uma ligação muito forte entre as duas coisas, porque tanto na 2Business como no Toastmasters International, aquilo que mais me motiva é o desenvolvimento de pessoas.

Ajudar a fundar o Timbila Toastmasters teve um significado especial precisamente por ser o primeiro clube de comunicação em língua portuguesa no Sul de África. Mais do que criar um clube, a ideia era criar um espaço onde mais moçambicanos pudessem desenvolver liderança, comunicação, confiança e pensamento crítico na sua própria língua e dentro do seu contexto cultural.

Na 2Business, o impacto que conseguimos criar está naturalmente ligado à dimensão da empresa. Existe um limite para o número de pessoas que conseguimos contratar, formar e acompanhar directamente. No Toastmasters, a escala pode ser muito maior. Se o mercado precisar, podemos criar dezenas ou centenas de clubes e ajudar a desenvolver milhares de líderes.

Acredito sinceramente que África enfrenta uma crise de liderança. Quando olhamos para a riqueza natural do continente e comparamos com a qualidade de vida da população, percebemos que o problema não é apenas falta de recursos. É também uma questão de liderança, visão, comunicação e capacidade de execução.

Por isso vejo o Toastmasters como uma ferramenta extremamente poderosa. Muitas pessoas pensam que é apenas sobre falar em público, mas na realidade é uma escola prática de liderança. E acredito que países mudam quando conseguem desenvolver pessoas mais preparadas, mais confiantes e mais responsáveis para liderar instituições, empresas e comunidades.

IV. Visão & Futuro

A Cegid adquiriu tanto a Primavera BSS como a PHC Software, reunindo num só grupo os dois principais parceiros de gestão empresarial no mercado moçambicano. Para a 2Business, isso é uma ameaça, uma oportunidade, ou ainda é cedo para saber?

Penso que ainda é cedo para tirar conclusões definitivas. Para nós, na 2Business, a questão nunca foi apenas vender uma determinada marca de software. Nós posicionamo-nos como uma empresa de soluções tecnológicas. Trabalhamos com diferentes parceiros e tecnologias, como Cegid, PHC Software, Primavera BSS, Sysdev, ELO e também com soluções próprias desenvolvidas internamente.

Temos projectos fora do universo PHC há muitos anos. Um exemplo é o trabalho realizado com a Bolsa de Valores de Moçambique, entre várias outras soluções desenvolvidas à medida. Normalmente, a nossa abordagem começa pelo problema do cliente e não pela tecnologia em si. Procuramos perceber qual é a solução com melhor relação custo-benefício e maior capacidade de gerar impacto real para o cliente.

Ao mesmo tempo, a integração dentro do universo Cegid também pode trazer vantagens importantes. A Cegid é uma multinacional com uma dimensão financeira e capacidade de investimento muito superior. Isso permite acelerar áreas como cloud, cibersegurança e, principalmente, inteligência artificial. Hoje, a empresa investe fortemente em IA, com equipas dedicadas exclusivamente a desenvolver novas capacidades para as plataformas. Seria muito mais difícil atingir essa escala apenas com empresas regionais isoladas.

No final, acredito que a nossa principal vantagem competitiva continua a ser outra: a qualidade do trabalho que entregamos, o talento da nossa equipa, a relação construída com os clientes ao longo de mais de 20 anos e o profundo conhecimento do contexto local. Tecnologia pode ser adquirida; confiança e conhecimento do mercado levam muito tempo a construir.

A inteligência artificial está incorporada no seu título profissional ‘AI for Business’. O que é que isso significa concretamente para os clientes da 2Business em Moçambique hoje, não como potencial, mas como realidade implementada?

Para nós, inteligência artificial não é apenas uma tendência ou uma funcionalidade de marketing. O foco sempre foi perceber como a IA pode ajudar uma organização a ser mais rápida, mais eficiente e mais inteligente, sem perder controlo, rastreabilidade e governance.

Na 2Business, começámos por aplicar IA internamente nos nossos próprios processos antes de levarmos essas abordagens aos clientes. Hoje já utilizamos agentes de IA em diferentes áreas da empresa princiapalamnete na área técnica. No ERP um dos primeiros casos foi na área comercial, onde usamos sistemas que ajudam a preparar reuniões, analisar contexto de clientes, identificar riscos e apoiar a tomada de decisão comercial de forma mais rápida.

Ao longo do ano, estamos a expandir estes casos para áreas financeiras, operacionais e de suporte. Mas o ponto principal não é usar IA como “buzzword”. O objectivo é sempre geração de valor concreto.

Também é importante perceber que a IA depende muito da qualidade dos dados. Muitas organizações ainda têm informação dispersa, processos pouco estruturados ou bases de dados inconsistentes. Nesses casos, antes de falar de automação inteligente, é preciso primeiro organizar os dados e maturar os processos. Por isso, a adopção de IA será naturalmente gradual em muitas empresas moçambicanas.

Ao mesmo tempo, a IA não deve ficar limitada ao ERP. Estamos também a ajudar clientes a pensar em como utilizar inteligência artificial em atendimento, análise documental, apoio à decisão, pesquisa interna, automação de workflows e produtividade individual das equipas. A verdadeira transformação não será apenas ter IA dentro do sistema, mas criar organizações capazes de trabalhar de forma mais inteligente no seu todo.

A Cegid Primavera está em Moçambique há mais de vinte anos. O que faz concretamente a empresa neste mercado qual a tipologia dos vossos clientes, o que gerem com as vossas soluções, e o que a distingue de qualquer outro fornecedor de software de gestão?

A Cegid está presente desde a altura em que falar de software de gestão empresarial em Maputo era, para muitos, uma conversa prematura. Esse percurso construiu algo que nenhum concorrente consegue replicar rapidamente: conhecimento profundo do tecido empresarial local, relações consolidadas com parceiros e clientes e a adaptação real às especificidades regulatórias e operacionais do país. Os nossos clientes cobrem um espectro bastante amplo, desde PME nos sectores do comércio, distribuição e serviços, até grandes organizações do sector público e privado. O que gerem com as nossas soluções vai muito além da facturação: falamos de contabilidade, recursos humanos, gestão de retalho, controlo de inventário e, cada vez mais, processos integrados na cloud. 

Diria que o que nos distingue é a combinação entre escala global e operação local. A Cegid é uma empresa líder na Europa com mais de 5.000 colaboradores e presença em 130 países, mas operamos através de parceiros certificados que conhecem a realidade moçambicana de dentro para fora. Isto dá-nos uma capacidade única de trazer inovação europeia, sem perder a proximidade com o mercado.

A Cegid adquiriu o Grupo Primavera em 2022 e integrou a PHC em 2025, duas aquisições num espaço de três anos. Quando olha para Moçambique, o que mudou concretamente para os clientes e parceiros locais com estas transformações? Houve continuidade ou houve disrupção? 

Sem dúvida que houve continuidade estratégica e aceleração de capacidades, não disrupção. E essa distinção é importante.

A integração do Grupo Primavera na Cegid melhorou os recursos já existentes e trouxe uma maior capacidade de investimento em I&D, uma visão cloud mais robusta e o acesso a um ecossistema de parceiros e tecnologia à escala europeia. Para os clientes moçambicanos, isso traduziu-se em produtos mais inovadores, um roadmap de produto mais ambicioso e maior estabilidade a longo prazo.

Por outro lado, a integração da PHC na Cegid em 2025 acrescentou outra dimensão. Passámos a contar com dois ERP sólidos no nosso portfólio, com perfis de cliente ligeiramente diferentes e isso é uma vantagem competitiva.

Dito isto, seria desonesto ignorar que qualquer processo de integração traz incerteza transitória. Houve perguntas por parte de parceiros e clientes que foi preciso responder com transparência e consistência. A minha função, nesse período, foi exactamente essa: garantir que a mensagem era clara, que os compromissos eram cumpridos e que a relação de confiança construída ao longo de décadas não era posta em causa.

II. MOMENTO ACTUAL & PANORAMA DE MERCADO

Para além da facturação electrónica e dos ERP para PME, o sector tecnológico de gestão empresarial em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Se tivesse de fazer um diagnóstico do mercado o que diria?

O mercado moçambicano está numa fase que eu definiria como de transição acelerada, mas desigual. Há sectores e empresas que evoluíram significativamente, com processos digitalizados, equipas preparadas e uma cultura de gestão orientada por dados. E há outros, maioritariamente no segmento micro e informal, onde a digitalização ainda é uma aspiração distante.

O que me parece mais relevante neste diagnóstico é a pressão regulatória como catalisador de mudança. Deveríamos ter um passo definitivo para a exigência de facturação electrónica pela Autoridade Tributária, bem como outras medidas fiscais que levem as empresas a implementar os ERPs.

Mas há outros aspectos que merecem atenção, como a crescente sofisticação dos profissionais de gestão formados localmente ou no exterior, a expansão de sectores como a logística, o retalho organizado e os serviços financeiros, assim como o aumento do interesse de investimento estrangeiro, que traz consigo padrões de reporte mais exigentes. 

O mercado está a amadurecer e quem estiver posicionado correctamente nos próximos dois a três anos vai colher resultados significativos.

Em Moçambique, a Autoridade Tributária já exige a comunicação de facturas desde 2025. Na prática, quantas empresas moçambicanas estão preparadas e qual é o papel da Cegid nessa transição?

Considero que menos do que seria desejável. O processo tem avançado, mas com as assimetrias típicas de um mercado com este perfil, as empresas de maior dimensão e as que já utilizavam software de gestão certificado adaptaram-se com relativa rapidez. O grande desafio está no segmento intermédio e no universo de empresas que ainda trabalhavam com processos manuais ou soluções não certificadas.

O papel da Cegid nesta transição tem sido central e multidimensional. Por um lado, as nossas soluções estão certificadas e integradas com os requisitos da AT desde o início, não foi necessário reinventar nada, porque o cumprimento fiscal sempre foi um ponto fulcral do nosso produto. Por outro lado, trabalhámos activamente com a nossa rede de parceiros para acelerar a migração de clientes que precisavam de apoio técnico e de formação.

O que me preocupa mais não é a conformidade das empresas que já são nossas clientes, mas sim o universo de empresas que ainda não têm qualquer solução e que podem tentar contornar a exigência com soluções informais. Esse é um risco sistémico que o mercado ainda não resolveu completamente.

III. PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Cegid opera em Moçambique através de uma rede de parceiros locais em vez de uma estrutura comercial própria de grande dimensão. Como gere essa dependência, e como garante que o nível de serviço ao cliente final é consistente?

A palavra “dependência” tem uma conotação que não partilho inteiramente. Prefiro falar em interdependência estratégica. O modelo de parceiros não é uma limitação, é uma escolha deliberada que, bem executada, permite escalar com qualidade e com raízes locais que uma estrutura própria demoraria anos a construir.

Dito isto, gerir uma rede de parceiros com rigor exige investimento contínuo em três dimensões: certificação técnica, alinhamento comercial e cultura de serviço. Um parceiro certificado pela Cegid não é apenas alguém que vende o nosso produto, é alguém que representa a nossa marca perante o cliente final, e isso implica um nível de exigência que não é negociável.

Na prática, isso traduz-se em formação regular, acompanhamento próximo dos indicadores de satisfação de clientes e uma relação de diálogo permanente com os parceiros, não apenas para resolver problemas, mas para antecipar tendências e oportunidades. Quando um parceiro cresce e se fortalece, a Cegid cresce com ele.

Gerir um território como Angola e Moçambique em simultâneo implica navegar dois mercados com regulamentações, ritmos de crescimento e culturas empresariais muito diferentes. O que é que essa dualidade exigiu de si como gestor que não teria aprendido se gerisse apenas um mercado?

Exige, acima de tudo, humildade intelectual. Tentar aplicar o mesmo modelo a dois mercados porque ambos são africanos, com a mesma língua e com histórias coloniais semelhantes, é uma armadilha. Angola e Moçambique são países profundamente diferentes na sua estrutura económica, na maturidade do seu tecido empresarial, na relação com a tecnologia e na forma como os negócios se fazem.

Angola tem uma economia historicamente dependente dos recursos naturais, com ciclos de expansão e contracção muito pronunciados, e um sector privado que, nos últimos anos, tem feito um esforço significativo de diversificação. Por outro lado, Moçambique tem um perfil diferente, com uma economia mais heterogénea em termos sectoriais, mas com desafios estruturais diferentes, nomeadamente ao nível da informalidade e do acesso a infraestrutura.

Essa dualidade ensinou-me que não existe uma estratégia de mercado que sirva dois contextos diferentes. Existe um conjunto de princípios, rigor, consistência, foco no cliente e depois existe a capacidade de adaptar a execução a cada realidade. Essa capacidade de adaptação sem perder coerência é, para mim, a competência fundamental de quem gere mercados emergentes.

IV. VISÃO & FUTURO

O Cegid Primavera ERP Evolution foi lançado em modelo de subscrição, o que teoricamente democratiza o acesso à tecnologia de gestão para empresas mais pequenas. Em Moçambique, onde o tecido empresarial é maioritariamente informal ou micro, essa promessa é real ou é ainda uma aspiração?

É uma promessa real, mas com um horizonte temporal que exige honestidade. O modelo de subscrição elimina a barreira do investimento inicial elevado e isso é genuinamente transformador para uma PME que não consegue imobilizar capital numa licença de software. Nesse sentido, a democratização é real.

Mas há outras barreiras que o modelo de subscrição por si só não resolve, são elas a conectividade, literacia digital, capacidade de gestão interna para tirar partido de um ERP, e o acesso a um parceiro de proximidade que possa acompanhar a implementação. Em Moçambique, estas barreiras são mais evidentes no segmento micro e informal.

O que me parece mais realista, a curto e médio prazo, é que o Cegid Primavera ERP Evolution em subscrição vai ter impacto significativo no segmento de pequenas e médias empresas formalizadas, aquelas que já têm estrutura de gestão mas que eram pressionadas pelo custo do software tradicional. 

Para o universo micro e informal, a mudança virá, mas exigirá um ecossistema mais amplo de apoio, formação, financiamento e infraestrutura.

A Cegid tem agora, com a integração da PHC, dois ERP diferentes no mesmo mercado moçambicano, Primavera e PHC. Em Lisboa ou Porto isso pode parecer complementaridade. Em Maputo, como é que um cliente ou parceiro decide qual usar e há risco de isso gerar confusão em vez de escolha?

O risco existe se a comunicação não for feita com clareza. E é precisamente por isso que este é um tema que levo muito a sério na forma como posiciono ambas as soluções no mercado.

A realidade é que o ERP Primavera e o ERP PHC têm perfis de cliente distintos, em termos de dimensão, complexidade de processos, sector de actividade e modelo de implementação preferido. Não são produtos que se sobrepõem, são produtos complementares que permitem à Cegid cobrir um espectro mais amplo do mercado. O desafio não é técnico, é de comunicação e de posicionamento claro junto dos nossos clientes e parceiros. 

Para um parceiro, a decisão deve ser orientada por um diagnóstico honesto das necessidades do cliente e não pela preferência do parceiro ou por qualquer tipo de pressão interna. O meu papel é garantir que os parceiros têm o conhecimento e as ferramentas para fazer essa recomendação com confiança e sem ambiguidade. Quando isso funciona bem, ter dois produtos fortes é uma vantagem enorme. Quando não funciona, pode efectivamente gerar alguma confusão.

Se pudesse mudar uma coisa no ambiente de negócios tecnológico em Moçambique, o que seria?

Aumentaria a rapidez com que o sistema educativo produz profissionais de tecnologia com perfil de negócio. Moçambique não tem falta de talento, tem uma falta estrutural de profissionais que combinem competência técnica com visão de gestão e capacidade de implementação em contextos empresariais reais.

Esta lacuna é o maior constrangimento ao crescimento do sector. Limita a capacidade dos parceiros de escalar, limita a qualidade das implementações e limita a velocidade a que as empresas moçambicanas conseguem tirar partido da tecnologia que já existe. Nenhuma melhoria regulatória, nenhum incentivo fiscal e nenhum produto mais acessível resolve este problema. É um desafio de capital humano que exige investimento de longo prazo em educação e em formação profissional especializada.

V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais players no mercado moçambicano?

Honestamente, prefiro não fazer um ranking de players, não porque não conheça o mercado, mas porque acredito genuinamente que há espaço para vários players num mercado com o potencial de crescimento que Moçambique representa. 

O que me parece mais relevante observar é a diversificação do ecossistema. Há operadores estabelecidos com décadas de presença, há consultoras regionais a expandir a sua oferta para serviços de tecnologia empresarial, e é isto que me entusiasma mais, uma geração emergente de empresas tecnológicas locais fundadas por moçambicanos. Startups e pequenas consultoras que estão a construir soluções adaptadas a nichos específicos do mercado, com um conhecimento de contexto que nenhum player externo consegue replicar facilmente.Esse ecossistema nascente é, para mim, o sinal mais positivo da maturidade do sector. E é algo que devemos apoiar activamente, não como concorrência a gerir, mas como parceiros em potencial e como prova de que o mercado está a criar as suas próprias capacidades.

A associação das fintechs de moçambique nasceu de uma reunião informal de dozeempreendedores em 2018. O que faltava no mercado moçambicano para justificar criar uma associação sectorial?

O que faltava não era inovação, nem capacidade técnica, isso já existia. O que faltava era coordenação e uma voz comum. Em 2018, as empresas tecnológicas do sector,  surgiam de forma dispersa, cada uma a dialogar isoladamente com reguladores, bancos e parceiros, o que criava desalinhamentos e atrasava o desenvolvimento do sector.

A associação nasce para estruturar esse ecossistema. Mais do que representar, veio criar um espaço de articulação, promover diálogo consistente e ajudar a alinhar interesses em torno de temas críticos como regulação, interoperabilidade e acesso às infraestruturas. Num sector onde a confiança e a integração são fundamentais, essa ausência era um bloqueio real ao crescimento.

A Paytek, que fundou, foi a primeira fintech licenciada em Moçambique e uma das três aprovadas no primeiro Sandbox do Banco de Moçambique em 2018. O que aprendeu nesse processo o que mudou a forma como hoje, como presidente da associação das fintechs de moçambique, representa as outras empresas do sector?

O Sandbox mostrou que, no sector financeiro, inovar não é apenas uma questão tecnológica é uma questão de enquadramento. Uma solução pode ser tecnicamente sólida, mas só torna operacional e chega ao mercado quando é compreendida e aceite pelo regulador. E, quando se trata de uma solução verdadeiramente nova, ainda não prevista na regulação existente, cria-se também uma oportunidade para o próprio regulador aprender e evoluir, ajustando o enquadramento legal de forma a permitir a sua implementação, garantindo simultaneamente a proteção do sistema e dos clientes.

Essa experiência deixou uma lição clara: muitas fintechs não falham por falta de inovação, mas por dificuldade em traduzir os seus modelos para linguagem regulatória. Hoje, a associação tenta ajudar todas as empresas que pretendem entrar neste sector a criar pontes, facilitar o diálogo e ajudar a estruturar melhor essa comunicação com o regulador.

Mais do que um processo de validação, o Sandbox mostrou que o desenvolvimento do sector depende de um relacionamento contínuo e baseado em confiança entre todos os intervenientes. 

II. O MERCADO DE SERVIÇOS FINANCEIROS DIGITAIS HOJE

O sector Fintech em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo do que os wallets de mobile money que dominam o discurso público. Que diagnóstico faz do mercado no seu conjunto hoje. O que já funciona, o que ainda falta, e o que está efectivamente a travar o progresso?

O sector está numa fase de transição. Existe já uma base sólida, sobretudo graças ao mobile money, que permitiu uma inclusão financeira relevante, desmistificou aspectos de segurança, e criou confiança e hábitos digitais na população. Esse é um activo importante.

Mas o ecossistema vai muito além disso. Começam a surgir soluções mais completas  orientadas para pagamentos integrados, crédito digital e serviços focados para PMEs, áreas onde está o verdadeiro potencial de transformação económica. Estas soluções estão a ser construídas sobre os serviços base oferecidos pelos bancos e pelas carteiras móveis, criando propostas mais abrangentes e direcionadas às necessidades de segmentos específicos ou com maior impacto social. Este é o caminho que as fintechs e insurtechs começam a seguir e que será determinante para o seu crescimento e reconhecimento. Mais do que competir com o que já existe, o valor está em criar complementaridade, aproveitando e expandindo a base de serviços já instalada.

Ainda assim, persistem bloqueios estruturais. A interoperabilidade nem sempre é plena na prática, o acesso às infraestruturas continua limitado e os custos de integração e de utilização de plataformas de terceiros, são elevados. Além disso, existe um desafio mais profundo: estamos muitas vezes a digitalizar processos, mas a manter os mesmos modelos. O verdadeiro salto virá quando começarmos a transformar esses modelos.

Em Outubro de 2025, Moçambique saiu da lista cinzenta do FATF. Para o sector fintech, isso significa menor fricção nas parcerias internacionais mas também reguladores domésticos a intensificar a supervisão, com penalizações já aplicadas a operadores de mobile money. Como está a associação das fintechs de moçambique a ajudar as suas empresas-membro a navegar este novo quadro de compliance?

A saída da lista cinzenta é um sinal muito positivo e reduz a fricção internacional. Mas traz também maior exigência interna, com um reforço claro das obrigações de compliance.

Dada a dimensão ainda relativamente pequena do sector fintech em Moçambique, o impacto mais direto das exigências associadas ao FATF tem sido sentido sobretudo ao nível dos bancos, que estão mais expostos ao sistema financeiro internacional. Nas fintechs, esse impacto tem sido mais indireto, refletindo-se essencialmente nos requisitos impostos pelos parceiros financeiros e nas exigências de integração. Do lado da associação, o tema tem sido abordado sobretudo em contexto de sensibilização, através de sessões e painéis sobre segurança, compliance e cibersegurança, nomeadamente no âmbito da Fintech Week.

O desafio, a médio prazo, será garantir que o reforço das exigências não se traduz em barreiras desproporcionais para operadores mais pequenos, encontrando um equilíbrio entre o rigor necessário e a capacidade de continuar a promover inovação e inclusão no sector.

III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

A associação das fintechs de moçambique foi crianda num sector onde a cooperação e a concorrência coexistem. Gerir esse equilíbrio é uma tarefa mais difícil do que parecia?

É um equilíbrio exigente, mas inevitável. O sector fintech funciona numa lógica de coopetição: competimos no mercado, mas dependemos uns dos outros para fazer crescer o ecossistema, nomeadamente dependemos do provedor de serviços de switch e processamento em Moçambique, a SimoRede. 

O maior desafio não é técnico, é cultural. Criar confiança entre actores com interesses diferentes exige tempo e transparência. Mas num mercado como o moçambicano, onde a escala ainda está a ser construída, nenhuma empresa cresce isoladamente. O crescimento individual está diretamente ligado à evolução do sistema como um todo.

Por isso, quando se diz que os bancos olham para as fintechs como concorrentes, essa é uma forma redutora de interpretar o mercado. O ponto de partida deve ser sempre o cliente colocá-lo no centro e perceber como responder melhor às suas necessidades. E essas respostas, cada vez mais, passam por modelos de cooperação entre bancos, fintechs e outros prestadores de serviços. Temos vindo a assistir a uma crescente convergência, seja numa lógica de complementaridade de canais, seja no fornecimento de tecnologia financeira numa abordagem mais próxima do conceito de TechFin do que de competição direta.

Tem 35 anos de experiência em TI e telecomunicações. Que competência técnica desse percurso se revelou mais decisiva para construir credibilidade junto dos reguladores moçambicanos?

A competência mais decisiva foi a capacidade de traduzir tecnologia em linguagem de negócio e de regulação. Nos serviços financeiros, não basta desenvolver sistemas é preciso entender e explicar como funcionam, como controlam o risco e qual o seu impacto no sector. Os reguladores não avaliam apenas tecnologia; avaliam confiança. E essa confiança constrói-se com clareza, rigor e capacidade de estruturar bem os modelos. 

Ao longo do tempo, acredito que essa abordagem tenha contribuído para o reconhecimento do meu trabalho por parte dos reguladores, com quem tenho vindo a colaborar desde 2009 em Moçambique, num percurso assente na consistência e na transparência.

IV. VISÃO E FUTURO

A Estratégia Nacional de Inclusão Financeira 2025-2031, lançada em Agosto de 2025, define a expansão dos serviços financeiros digitais como eixo central. A associação das fintechs de moçambique participou na sua concepção? E o que falta nessa estratégia para o sector crescer a um ritmo diferente?

A associação das fintechs de Moçambique tem participado activamente no Comité Nacional de Inclusão Financeira desde a primeira edição da ENIF 2016–2022, integrando os respetivos grupos de trabalho. Na atual estratégia 2025–2031, essa participação foi reforçada, com presença nos grupos de trabalho de ecossistemas de pagamento, acesso ao crédito e promoção de seguros. Para além disso, a associação assume também um papel transversal de apoio ao Comité, fornecendo informação atualizada sobre a evolução do sector fintech e contribuindo para iniciativas estruturantes como o Sandbox regulamentar e as plataformas de inovação.

A estratégia está, no essencial, bem alinhada e reconhece o papel central dos serviços financeiros digitais. No entanto, o principal desafio passa agora pela execução, transformar esta visão em medidas concretas, com responsabilidades claras, prazos definidos e mecanismos de acompanhamento eficazes. Há também áreas que exigem um reforço adicional, nomeadamente a interoperabilidade efetiva, a abertura das infraestruturas, incluindo modelos de Open Banking, e um maior foco nas PMEs. Sem estes elementos, o ritmo de crescimento do sector poderá ficar aquém do seu verdadeiro potencial.

O Banco de Moçambique está a analisar regras sobre o uso de inteligência artificial no sistema financeiro. Para um sector onde a IA pode ser a diferença entre escalar ou não, o que deve uma regulação bem feita permitir e o que deve absolutamente evitar?

A regulação da inteligência artificial para o sector financeiro deve focar-se no risco, não na tecnologia. O objetivo deve ser garantir transparência, auditabilidade e proteção do consumidor, sem bloquear a inovação.

Se for excessivamente restritiva, pode limitar exatamente aquilo que permite escalar o sector, nomeadamente o uso de dados para melhorar decisões de crédito, prevenir fraude e ciberataques e personalizar serviços. A IA não deve ser vista, nem regulada, de forma isolada. É igualmente importante que os reguladores considerem as condições de base necessárias para a sua utilização eficaz, nomeadamente o acesso a infraestruturas tecnológicas adequadas. Isso inclui a utilização de plataformas internacionais de cloud, onde estão disponíveis ferramentas avançadas de processamento de dados e machine learning, essenciais para o desenvolvimento e operação de modelos de IA mais sofisticados. Limitar esse acesso pode comprometer não só a capacidade de inovação, mas também a competitividade do sector.

No meu entender, a IA não é um complemento aplicacional ou de negócio. Será  estrutural para o futuro dos serviços financeiros tanto na sua modernização como na sua escalabilidade e segurança. A regulação deve permitir essa evolução, garantindo ao mesmo tempo confiança no sistema.

A Mozambique Fintech Week chegou à 6.ª edição em 2025 com o tema “Regulação, Inovação e o Futuro dos Serviços Financeiros Digitais”. O que mudou concretamente entre a primeira edição e a sexta?

A evolução da Fintech Week acompanha a evolução do próprio sector. Nas primeiras edições, o foco era conceptual e de sensibilização. Hoje, a discussão é muito mais concreta, técnica e orientada para a implementação. Passámos a abordar temas como interoperabilidade, infraestruturas de pagamento, regulação avançada e inteligência artificial, com exemplos reais e casos de implementação. 

Na edição mais recente, realizada no passado mês de Março, demos um passo adicional ao centrar a discussão na interoperabilidade de serviços com o cidadão no centro.   O foco deixou de estar apenas na tecnologia ou na concepção das soluções e passou a estar no impacto real dos serviços na vida das pessoas e empresas. O evento deixou de ser apenas um espaço de debate e afirmou-se como uma plataforma de trabalho,  colaboração e construção de soluções.

Mais do que falar do futuro, hoje discutimos como escalar o que já está a acontecer.

V. ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais actores, fintechs, operadores, parceiros que mais têm contribuído para o desenvolvimento do ecossistema fintech em Moçambique, e o que os distingue de quem apenas ocupa espaço no mercado?

O ecossistema tem evoluído graças a uma combinação de diferentes actores. Os operadores de mobile money tiveram um papel decisivo na inclusão financeira e continuam a desempenhar um papel activo na inovação de serviços. Os bancos estão a acelerar a sua transformação digital e com o recente lançamento do Metix como plataforma de pagamentos instantâneos, passam também a posicionar-se de forma mais competitiva no espaço dos pagamentos entre pessoas. As Infraestruturas nacionais são igualmente determinantes, assumindo a SimoRede um papel central na criação das condições de interoperabilidade e funcionamento do mercado. O sector das telecomunicações é também fundamental, pois cria as condições de acesso aos serviços, assegurando uma cobertura geográfica cada vez mais ampla e custos progressivamente mais acessíveis. As fintechs, por outro lado, introduzem inovação e novas propostas de valor, combinando essas infraestruturas com serviços mais ágeis e orientados para necessidades específicas.

O que distingue os actores mais relevantes é a capacidade de investir em integração, colaborar e pensar a longo prazo. Aqueles que se limitam a replicar modelos existentes, sem verdadeira integração no ecossistema ou sem alinhamento com as regras do sector, tendem a ter um impacto limitado e, em alguns casos, arriscam mesmo a não se sustentar no mercado.

A iColo inaugurou o MPM1 em Fevereiro de 2023, com 80 racks e 350 m² de espaço útil, uma presença física adequada a um país com as dimensões de Moçambique. O que determinou essa escala inicial e o que está previsto para a próxima fase?

A primeira fase foi grandemente impulsionada pela chegada do cabo 2Africa. O cabo escolheu-nos como parceiro não só para a estação de aterragem, mas também para colocation em Maputo. Essa parceria determinou a escala inicial do MPM1.

A segunda fase tem a ver com a maturidade e o crescimento da transformação digital no país: a expansão da capacidade para acomodar novos clientes e o crescimento orgânico dos que já estão connosco. É uma fase mais orientada pelo mercado do que pela conectividade.

A iColo foi a primeira empresa a ancorar o cabo 2Africa em Maputo e, em Maio de 2025, o MozIX instalou um ponto de presença no MPM1. O que significa, em termos práticos ter um Internet Exchange dentro das vossas instalações?

A missão da iColo e da colocation não é apenas disponibilizar um espaço seguro, com climatização e energia constantes é criar um ecossistema entre vários players que agregue valor. Um Internet Exchange é exactamente isso, rapidamente, toda a comunicação entre o vizinho “A” e o vizinho “B” passa a acontecer dentro do próprio data center, sem necessidade de sair para fora.

O Exchange não é gerido por nós, mas a sua presença no MPM1 é um add-on determinante. Basta usar uma porta, falar com o vizinho do lado, e ter acesso a todo o ecossistema com uma única ligação. É eficiência pura.

II.  O Mercado em Perspectiva

Para além dos data centers e da interconexão, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Com uma penetração de internet ainda baixa qual é a sua leitura do mercado no seu conjunto? Onde estão as maiores lacunas e onde se encontram as oportunidades mais concretas?

A lacuna mais evidente é a descentralização. Tudo acontece em Maputo, e isso é um problema. O cabo 2Africa interliga dois pontos a nível nacional, Nacala e Maputo, o que é um sinal de que temos de começar a olhar para Moçambique como um hub, uma plataforma de transformação digital, e não apenas como um mercado polarizado no sul do país. Não podemos deixar Tete ou Pemba sem qualquer infraestrutura.

Estamos a crescer nesse sentido. Há maturidade, e acredito que ao longo do tempo esse movimento vai acontecer. A oportunidade está exactamente aí, começar a mitigar essas zonas e construir presença onde o mercado ainda não chegou.

Qual é a diferença entre o vosso modelo e os modelos de crescimento de outros data centers e como coexistem no mesmo mercado?

Um dos grandes desafios é a assimetria de condições entre o sector privado e o sector público. As entidades reguladoras pedem licenciamento e standardização das operações de colocation e cloud, o que é correcto, mas ao mesmo tempo existe uma polarização sistemática para o data center do governo em Maluana.

Isso limita o mercado para todos os operadores privados. Não estou a dizer que o data center do governo deve acabar, estou a dizer que as oportunidades devem ser iguais, para que a concorrência entre privados e o sector governamental nos permita crescer a todos. Essa abertura comercial seria um passo importante e, acima de tudo, saudável para o ecossistema.

III.  Pessoas, Cultura e Liderança

Liderou a implementação da iColo em Moçambique desde a fase inicial, incluindo escolha do local, licenciamento, construção, arranque operacional e, agora, crescimento. Quais os desafios que enfrentou?

O grande desafio estrutural é exactamente esse, da mesma forma que as entidades reguladoras pedem standardização nas operações de cloud e colocation, é também necessário abrir a parte comercial e permitir que as entidades públicas possam entrar nesses espaços em condições de igualdade. Enquanto isso não acontecer, o crescimento do sector fica limitado por uma concorrência que não é simétrica.

Gerir um activo crítico de infra-estrutura num mercado com instabilidade eléctrica, cadeias de fornecimento longas e escassez de talento especializado em TI exige uma forma específica de organizar a equipa. O que tem de ser diferente na equipa da iColo Moçambique relativamente a uma operação equivalente em outra geografia?

Há uma distinção que muita gente não faz: num data center, a componente crítica não é IT, é electromecânica. Os nossos engenheiros trabalham em electricidade, mecânica, electromecânica. Chegámos a ter 40% de engenheiras do sexo feminino nessas áreas; neste momento estamos nos 33%. Praticamente não há ninguém do lado IT dentro da nossa operação. O IT está do lado dos clientes, nas aplicações e configurações.

Em termos de organização, viemos de um grupo grande e importámos uma série de processos e procedimentos que transformámos para uma equipa 100% moçambicana. Temos apenas dois SLAs com fornecedores externos para peças de HVAC e geradores, porque todo o conhecimento de manutenção preventiva e correctiva é feito internamente pela equipa.

A política que mais nos distingue é a de four eyes, four hands, para qualquer intervenção, por mais simples que seja, vão sempre dois engenheiros. Porquê? Porque mesmo o melhor profissional pode estar distraído naquele dia e desligar o botão errado. Com dois pares de olhos e quatro mãos, eliminamos esse risco. Pago dois engenheiros de noite para estarem aqui mas têm de estar os dois. Não é redundância, é garantia de qualidade do trabalho.

IV.  Visão e Futuro

A iColo tem hoje energia solar em funcionamento nos seus campus no Quénia. Quando chega o fotovoltaico ao MPM1 e o que impede que já esteja instalado?

Muito honestamente, o que impede é a expansão. Esta área vai ser expandida, por isso neste momento não temos área útil disponível para instalar painéis. Quando a expansão estiver concluída, teremos telhados e zonas que já não vão ser mexidas e aí vamos avançar para o solar.

O modelo que temos em mente não é necessariamente solar de acumulação é solar de consumo directo: quando há sol, consumimos primeiro do sol e só depois da rede. À noite, consumimos da rede. Mesmo assim, com cerca de 50 kW de produção potencial, isso já representa menos 50 kW de custo operacional.

Para referência: no nosso campus no Quénia temos cerca de 1 MW em solar, mas lá os edifícios estão finalizados e ocupámos não só os nossos telhados como também de edifícios adjacentes. Aqui, com a expansão prevista para 1,5 MW de capacidade total, o potencial solar será proporcionalmente muito maior do que os 35 kW que os telheiros actuais conseguiriam gerar.

Daqui a dez anos, o que gostaria que o MPM1 representasse para Moçambique?

Daqui a dez anos gostaria de ver o MozIX, o nosso Internet Exchange nacional, que não é propriedade da iColo, é um bem comum a ser reconhecido como referência na costa este de África. E gostaria de ver o MPM1 com 80% de ocupação, porque isso vai disputar a vinda de grandes hyperscalers.

Moçambique tem de começar a aparecer no mapa como uma opção, não como uma alternativa à África do Sul, mas como uma possibilidade real. Quando alguém quiser colocar uma máquina poderosa, tem de encontrar aqui infraestrutura válida, certificada, disponível. Não quero que Moçambique seja visto como o sítio onde se vai quando não há outra opção. Quero que seja uma opção activa, por mérito próprio.

A Bubble Cloud nasceu de uma parceria entre a Triana e a Strategix, com os primeiros clientes em Maio de 2024. Como perceberam que havia uma lacuna no mercado para este serviço?

Isto veio em parte da experiência da Strategix em ajudar empresas em outros países da África Austral que já estavam a usar os “hyperscalers” – as grandes plataformas internacionais de cloud – a migrar alguns dos seus sistemas para nuvens locais e regionais, principalmente por motivos de custos, controlo e proximidade.

E veio também da percepção da Triana Business de que Moçambique, depois de muitos anos com algum défice de legislação específica para a área digital, começou finalmente a avançar com um enquadramento mais moderno para temas como processamento de dados, computação em nuvem e cibersegurança.

A Bubble nasceu precisamente nesse contexto: oferecer uma infraestrutura cloud residente em Moçambique, com suporte técnico local, para organizações que querem mais controlo sobre os seus sistemas e apoio técnico mais próximo.

A Bubble Cloud posiciona-se como alternativa local às plataformas internacionais. Qual foi o segredo para convencer clientes de energia e banca a confiar os seus sistemas críticos a uma empresa tão recente?

Grande parte do segredo tem sido a disponibilidade da Bubble para “andar de mãos dadas” com o Cliente durante todo o processo de migração dos seus sistemas – desde a fase inicial de concepção até à operação contínua.

Não é que os hyperscalers não tenham assistência técnica. Têm. Mas normalmente é uma assistência muito mais formal e focada em questões técnicas específicas, e não necessariamente em ajudar o Cliente a resolver os desafios concretos da realidade em que opera.

Em Moçambique, muitas empresas ainda precisam de proximidade técnica, apoio mais directo e capacidade de resposta local, especialmente quando estamos a falar de sistemas essenciais para a operação diária.

Outro aspecto que começou a pesar bastante em 2025 foi a questão cambial. Muitas empresas passaram a questionar se faz sentido alojar sistemas essenciais do seu negócio em plataformas que exigem pagamentos mensais em dólares e pagamentos internacionais constantes.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Para além da soberania de dados e dos centros de dados locais, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto. Onde estão as maiores lacunas e onde estão as maiores oportunidades?

Um dos grandes desafios ao nível da digitalização da economia continua a ser o acesso ao mundo digital para actividades realmente produtivas.

Hoje, muitas pessoas já têm smartphones com internet móvel, mesmo fora da classe média. Mas, na prática, grande parte desses dispositivos ainda é usada sobretudo para redes sociais, entretenimento ou apostas online, e menos para actividades que simplifiquem a vida das pessoas ou gerem rendimento.

Uma das grandes excepções são as carteiras móveis. Plataformas como M-Pesa e e-Mola tiveram um impacto enorme na inclusão financeira. Mas mesmo aí, em muitos casos, o digital ainda entra apenas no momento do pagamento. Grande parte da actividade económica continua a funcionar de forma bastante manual.

Por isso, acredito que os próximos anos vão depender muito de literacia digital, formação técnica e soluções que resolvam problemas reais do dia-a-dia.

O Decreto n.º 72/2025 aprovou o Regulamento de Computação em Nuvem, que sujeita os operadores a licenciamento prévio pelo INTIC. Para uma empresa que já opera no mercado, o que mudou e quais as oportunidades este quadro regulatório cria?

Para a Bubble, honestamente, não mudou muito até agora, porque desde o início posicionámo-nos como um operador alinhado com boas práticas internacionais em termos de robustez operacional, qualidade de serviço e continuidade.

Por isso, é positivo que o sector já tenha hoje um enquadramento regulatório mais claro e específico para cloud, e também que o regulador esteja disposto a ouvir o mercado e perceber as preocupações dos operadores.

A evolução mais importante, na nossa opinião, será ao longo do tempo. Esperamos começar a ver sectores mais conservadores  – incluindo entidades públicas- a ganhar maior confiança para colocar alguns dos seus sistemas em operadores locais devidamente licenciados.

III.  PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

Gerir em estratégia num mercado de tecnologia implica trabalhar entre o ritmo da inovação global e as realidades locais. Numa economia em que infra-estrutura, talento, poder de compra são constantes desafios como é gerir uma empresa de tecnologia em Moçambique no dia-a-dia?

Um dos maiores desafios continua a ser talento, especialmente em áreas mais especializadas como cloud, redes e cibersegurança.

Os Clientes em Moçambique querem – e com toda razão – serviços com padrões internacionais em termos de disponibilidade, desempenho e segurança. O problema é que o País ainda tem um pool relativamente pequeno de profissionais com experiência prática nestas áreas.

E com as dificuldades económicas dos últimos anos, muito do talento mais dinâmico acabou por procurar oportunidades fora do País.

A Bubble, por exemplo, está quase constantemente à procura de técnicos jovens com bons conhecimentos de redes. Muitas vezes recebemos CVs interessantes, mas quando os candidatos passam por testes técnicos mais práticos, percebe-se que ainda existe uma diferença grande entre conhecimento teórico e experiência real.

Ao mesmo tempo, a expansão de infraestruturas tecnológicas continua muito dependente da importação de equipamentos especializados. No caso da Bubble, por exemplo, o processo de expansão da nossa segunda zona de disponibilidade sofreu alguns atrasos devido às dificuldades actuais de acesso a divisas e importação.

Mesmo com estes desafios, continuo a achar que existe hoje uma oportunidade real para desenvolver capacidade tecnológica local nos próximos anos.

IV.  VISÃO E FUTURO

A Bubble Cloud anunciou a activação de um segundo centro de dados em Moçambique. O que representa essa expansão em termos de capacidade. Que tipo de clientes passa a poder servir? E qual é o horizonte temporal desta expansão?

Esta expansão mais que duplica a nossa capacidade de armazenamento, representando um reforço muito importante da capacidade e da redundância geográfica da Bubble.    

Na prática, um Cliente poderá operar os seus servidores “primários” em Maputo e os “secundários” na Matola – ou vice-versa. Isso significa que, em caso de indisponibilidade grave numa das zonas, os sistemas poderão ser recuperados na segunda localização com tempos de recuperação muito mais reduzidos.

Isto é importante para organizações com requisitos mais exigentes de disponibilidade contínua, incluindo banca, energia, seguros, telecomunicações e outros serviços que não podem parar.

Esperamos concluir a última etapa de instalação física em Junho. Julho será dedicado a testes de qualidade, com lançamento para Clientes actuais previsto para Agosto e abertura ao mercado geral em Setembro.

Se Moçambique tiver, daqui a dez anos, uma infra-estrutura digital que sirva de referência para a região, que decisões e investimentos – regulador e sector privado – têm de ser tomados hoje para que aconteça? 

A primeira coisa é continuar a expandir acesso à internet com melhor qualidade e custos mais acessíveis. Hoje muita gente já tem smartphone e internet móvel, mas continua a usar o digital de forma muito limitada e pouco produtiva.

A segunda é literacia digital. Não basta ter smartphone e internet. É preciso que as pessoas e as empresas saibam usar ferramentas digitais para trabalhar melhor, vender melhor, gerir melhor e proteger melhor a sua informação.

Também acho importante que equipamentos, software e infraestruturas tecnológicas sejam tratados como investimento estratégico para o País. Hoje quase tudo depende de sistemas digitais, mas muitas vezes a tecnologia ainda é vista apenas como custo.

Do lado regulatório, precisamos de regras claras para todos: operadores locais e internacionais. Se uma empresa presta serviços digitais em Moçambique, deve respeitar as regras de Moçambique. E o procurement público também pode ter um papel importante em desenvolver capacidade local, desde que isso seja feito com critérios técnicos claros.

Por fim, há uma frente muito prática: ajudar empresas que não são empresas de tecnologia a atingir um nível básico de cibersegurança a custos acessíveis. Muitas organizações já dependem totalmente de sistemas digitais, mas ainda estão muito expostas a falhas, ataques ou perda de informação.

Se estas bases forem bem trabalhadas, Moçambique pode construir uma capacidade tecnológica muito mais forte nos próximos anos.