A Vodacom está em Moçambique há mais de duas décadas. Hoje, a Vodacom Business é algo muito diferente de uma operadora de telecomunicações. O que é exactamente a Vodacom Business Moçambique quem serve, o que entrega, e onde se posiciona no mercado?

A Vodacom Business Moçambique é hoje muito mais do que uma operadora de telecomunicações. Somos um parceiro estratégico de transformação digital, comprometido em acelerar o crescimento e a modernização das empresas e instituições do país. Servimos organizações de todas as dimensões desde pequenas e médias empresas até instituições públicas e organismos internacionais com um portefólio integrado que combina conectividade, cloud, colocation, cibersegurança, soluções geridas e infraestruturas críticas.

O nosso posicionamento no mercado assenta na capacidade de entregar soluções fim-a-fim, com escala, resiliência e presença local. Mais do que fornecer tecnologia, ajudamos os nossos clientes a operar com eficiência, segurança e controlo sobre os seus dados, num contexto económico cada vez mais digital. A nossa missão é clara: ser o motor da transformação digital em Moçambique e contribuir para que o país e o continente africano assumam o seu papel de protagonistas na era digital.

O José entrou na Vodacom em 2004 como Sales Manager de soluções VSAT e de dados. Passaram vinte anos e o mercado mudou completamente. De que forma o papel da Vodacom no tecido empresarial de Moçambique mudou ao longo destes anos?

A evolução foi profunda e transformacional. Quando entrei na Vodacom, em 2004, o mercado procurava sobretudo conectividade e soluções básicas de voz e dados. Hoje, as exigências são completamente diferentes: as empresas precisam de plataformas digitais que garantam continuidade de negócio, proteção da informação, produtividade e inovação. A Vodacom acompanhou essa mudança e deixou de ser apenas uma operadora de telecomunicações para se tornar um verdadeiro enabler de crescimento empresarial.

O nosso papel passou a ser estrutural: já não ligamos apenas pessoas e empresas, sustentamos operações, serviços e decisões críticas em sectores como banca, indústria, retalho, energia e administração pública. Em duas décadas, evoluímos de fornecedor de conectividade para parceiro estratégico da economia moçambicana, ajudando a construir a base digital que suporta o desenvolvimento do país.

II.  MOMENTO ACTUAL

Para além do data center e da cibersegurança, o sector tecnológico em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo conectividade rural, mobile money, cloud pública, digitalização do Estado. Que leitura faz do mercado no seu conjunto: o que já funciona em Moçambique, o que ainda falta estruturalmente, e o que está verdadeiramente a travar o progresso?

O mercado tecnológico em Moçambique está a amadurecer e já vemos sinais concretos de progresso. A conectividade móvel expandiu-se significativamente, os serviços financeiros digitais como o mobile money tornaram-se parte essencial da vida económica, e há uma maior abertura para soluções de cloud e cibersegurança. A digitalização do Estado também começa a ganhar forma, com iniciativas como o Programa Internet para Todos lançado em 2025, que visa levar conectividade às zonas rurais, e a recente Estratégia Nacional de Transformação Digital, apresentada em 2026, que coloca a inclusão digital e a governação eletrónica no centro da agenda nacional.

No entanto, o avanço continua desigual. Persistem constrangimentos estruturais ligados à qualidade e capilaridade da infraestrutura de telecomunicações, à disponibilidade de energia fiável, à maturidade regulatória e à escassez de competências especializadas. A própria capacidade de investimento de muitas empresas e instituições ainda limita a adoção plena de soluções digitais.

O que verdadeiramente trava o progresso não é a ausência de procura, mas sim a necessidade de acelerar as condições de base. Precisamos de infraestruturas resilientes, energia estável, talento qualificado e um quadro regulatório que inspire confiança. Só assim a digitalização poderá acontecer com escala e sustentabilidade, permitindo que Moçambique não apenas acompanhe, mas lidere em áreas críticas como serviços digitais públicos, inclusão financeira e inovação empresarial.

A minha leitura é clara: Moçambique já tem os pilares iniciais conectividade, mobile money e abertura à cloud mas o futuro dependerá da capacidade de transformar esses avanços em plataformas estruturais que sustentem a economia digital. É nesse caminho que a Vodacom Business se posiciona: como parceiro estratégico para acelerar esta transição e garantir que o país se afirme como protagonista da transformação digital em África.

O Decreto n.º 71/2025 aprovou o Regulamento dos Centros de Dados  a primeira vez que Moçambique tem um quadro legal específico para esta infra-estrutura. O vosso data center foi inaugurado em Março de 2025, meses antes deste regulamento. O que mudou na prática para a Vodacom Business este novo enquadramento legal?

O novo regulamento é um marco importante porque traz previsibilidade e estabelece critérios claros para um sector que passa a ser reconhecido como infraestrutura estratégica para Moçambique. Para a Vodacom Business, significa operar num ambiente institucional mais robusto, com regras definidas sobre licenciamento, padrões operacionais, responsabilidades e supervisão.

Tendo inaugurado o nosso data center antes deste enquadramento específico, vemos o regulamento como uma validação da visão que tivemos ao investir antecipadamente numa infraestrutura preparada para responder a padrões elevados de disponibilidade, segurança e continuidade. Num país onde a digitalização é cada vez mais crítica para sectores como banca, energia, retalho e administração pública, este quadro legal aumenta a confiança do mercado e cria condições para acelerar a adoção de serviços locais de dados e cloud.

Na prática, o regulamento não só fortalece a confiança dos clientes como também contribui para atrair investimento e talento, elementos essenciais para que Moçambique consolide a sua posição na economia digital regional.

O data center de Matola é carrier-neutral e tem acesso directo ao cabo 2Africa. Em termos práticos, o que significa isso para uma empresa moçambicana em termos de latência, custo e controlo?

Na prática, o facto de o data center da Matola ser carrier-neutral e ter acesso direto ao cabo 2Africa traduz-se em três vantagens muito concretas para as empresas moçambicanas. Primeiro, menor latência e melhor desempenho, porque os dados são armazenados e processados mais perto do utilizador, com acesso imediato a conectividade internacional de elevada capacidade. Segundo, maior eficiência de custos, ao reduzir dependências de alojamento fora do país e ao permitir modelos mais flexíveis de conectividade e colocation. Terceiro, mais controlo e soberania sobre a informação, algo crítico para sectores regulados e organizações que precisam de garantir conformidade, resiliência e proximidade operacional sobre sistemas críticos.

Em termos práticos, isto significa que uma empresa moçambicana pode hoje operar com padrões internacionais de desempenho e segurança, mas com custos mais competitivos e maior confiança sobre os seus dados. É um salto estrutural que coloca Moçambique numa posição privilegiada para atrair investimento, acelerar a digitalização e reforçar a competitividade da sua economia.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

Liderar a construção de um data center com certificação Tier III, num mercado como Moçambique onde a cadeia de fornecimento, a energia e a regulação são imprevisíveis é uma operação difícil. Qual foram os maiores desafios durante a construção e como foram ultrapassados?

Foi um projeto exigente porque combinou complexidade técnica com os desafios operacionais típicos de um mercado em desenvolvimento. Tivemos de gerir cadeias de fornecimento internacionais, requisitos rigorosos de engenharia, resiliência energética, padrões de segurança e coordenação com múltiplos stakeholders tudo isto com foco absoluto na qualidade e no prazo.

Os maiores desafios foram precisamente a imprevisibilidade da cadeia de fornecimento, a instabilidade energética e a necessidade de alinhar com um quadro regulatório ainda em evolução. Superamos esses obstáculos através de planeamento rigoroso, parcerias especializadas, disciplina de execução e uma visão de longo prazo. Mais do que construir uma infraestrutura, tratou-se de criar uma plataforma crítica para o futuro digital do país, e isso exigiu consistência estratégica do primeiro ao último dia.

O resultado é um data center Tier III que não apenas responde a padrões internacionais, mas que simboliza a capacidade de Moçambique de executar projetos de alta complexidade e posicionar-se como referência regional em infraestrutura digital.

A Vodacom está a transformar-se de Telco em Techco, palavras do próprio José Correia Mendes. Mas essa transição implica contratar perfis que uma operadora de telecomunicações nunca precisou: engenheiros de cloud, arquitectos de segurança, especialistas em IA. Em Moçambique, esse talento existe? Qual a necessidade destes profissionais no mercao nacional? 

Esse talento existe em Moçambique, mas ainda é escasso face à velocidade com que o mercado vai precisar dele. A transição de Telco para Techco exige competências altamente especializadas em áreas como cloud, cibersegurança, automação, dados e inteligência artificial, e essa procura vai crescer de forma acelerada nos próximos anos.

O desafio não é apenas encontrar profissionais com estas competências, mas também desenvolvê-los, retê-los e criar um ecossistema que lhes permita crescer. Isso implica investir em formação e certificação, estabelecer parcerias com universidades, dar exposição prática a projetos de escala e assumir um compromisso real das empresas em construir capacidade local.

Estamos perante uma necessidade nacional, não apenas sectorial. Se Moçambique quer consolidar a sua posição na economia digital, terá de apostar fortemente no desenvolvimento de talento tecnológico. É esse investimento em pessoas que garantirá que a transformação de Telco para Techco seja sustentável e que o país esteja preparado para competir num mercado cada vez mais digital e global.

IV.  VISÃO & FUTURO

Em Novembro de 2025, o Vodacom Group anunciou uma parceria estratégica com a Google Cloud para acelerar serviços de IA em vários mercados africanos, incluindo Moçambique. O que é que esse acordo traz para os clientes empresariais da Vodacom em Moçambique e em que prazo espera ver impacto real?

Esta parceria com a Google Cloud reforça a capacidade do Grupo Vodacom para acelerar a modernização tecnológica e traduzir essa evolução em soluções mais inteligentes para os nossos clientes empresariais. Para Moçambique, o valor está em aproximar o mercado local de capacidades avançadas de dados, analytics e inteligência artificial, que podem melhorar eficiência operacional, segurança, personalização de serviços e inovação em sectores como finanças, comércio, indústria e administração pública.

O impacto será progressivo. No curto prazo, veremos aplicações em áreas como otimização de processos e serviços digitais mais eficientes. Já os casos de uso mais transformacionais como automação inteligente, análise preditiva e integração profunda em sectores críticos dependerão da maturidade do mercado, da prontidão dos clientes e da capacidade de integrar estas soluções nas ofertas locais.

O mais importante é que Moçambique passa a ter acesso direto a tecnologias de ponta, com potencial para acelerar a digitalização da economia e posicionar o país como referência regional na adoção de inteligência artificial aplicada ao desenvolvimento.

A Vodacom tem actualmente 128 racks em funcionamento com capacidade para expandir para mais de 500. Qual é o horizonte dessa expansão e o que precisa de acontecer em Moçambique no lado da procura para que essa expansão se justifique?

A expansão para mais de 500 racks foi pensada com visão de futuro e dependerá diretamente da velocidade com que o mercado moçambicano consolidar a procura por alojamento local de dados, cloud soberana, disaster recovery, serviços geridos e workloads críticos. A capacidade instalada hoje garante que estamos preparados para acompanhar esse crescimento à medida que ele se materializar.

Para que essa expansão se justifique, será essencial ver maior digitalização das empresas e do Estado, mais exigências regulatórias em matéria de residência e proteção de dados, maior confiança nas infraestruturas locais e uma aceleração de sectores que dependem de processamento intensivo de informação. Nesse contexto, as PMEs desempenham um papel central: são o motor da economia moçambicana e, à medida que adotam soluções digitais, criam massa crítica de procura que sustenta a expansão da infraestrutura.

Em resumo, o horizonte da expansão depende menos da oferta e mais do ritmo de maturação da procura nacional. O nosso papel é estar prontos, com infraestrutura de classe mundial, para responder quando essa procura atingir escala — seja impulsionada por grandes instituições ou pelo ecossistema dinâmico das PMEs  e, ao fazê-lo, posicionar Moçambique como referência regional em serviços digitais e cloud.

Se daqui a cinco anos Moçambique for referência regional em tecnologia,  soberania digital e infra-estrutura de dados, o que terá sido necessário acontecer?

Se daqui a cinco anos Moçambique for referência regional em tecnologia, soberania digital e infraestrutura de dados, isso terá resultado de um alinhamento claro entre investimento privado, visão pública e execução regulatória. O país terá consolidado infraestruturas digitais resilientes, expandido conectividade de qualidade, reforçado a produção e retenção de talento tecnológico e criado um ambiente regulatório previsível.

Será igualmente necessário promover a adoção digital em larga escala por empresas e instituições. Aqui, as PMEs terão um papel catalisador: ao digitalizarem processos e serviços, criam massa crítica de procura que sustenta a expansão da infraestrutura e acelera a transformação da economia. Grandes sectores como banca, energia e administração pública darão escala, mas são as PMEs que garantem capilaridade e impacto direto na vida económica local.

Acima de tudo, será preciso transformar ambição em execução consistente. Se isso acontecer, Moçambique poderá afirmar-se não apenas como utilizador de tecnologia, mas como plataforma regional de dados, inovação e serviços digitais com verdadeiro impacto económico e social, capaz de atrair investimento, gerar emprego qualificado e reforçar a competitividade nacional.

O posicionamento da Dintell assenta numa ideia pouco convencional no sector: “80% problema, 20% tecnologia.” O que significa concretamente esta filosofia na prática do dia-a-dia com os clientes?

A filosofia que orienta a Dintell no mercado é tão simples quanto desafiante, 80% do nosso trabalho é dedicado a compreender o problema do negócio, e apenas 20% à tecnologia em si. Esta abordagem pode parecer contraintuitiva num sector onde a tendência é apresentar a solução tecnológica antes de se ouvir o cliente. Mas é precisamente esta inversão que nos distingue.

A tecnologia existe para melhorar a eficiência operacional dos negócios, aumentar a capacidade de resposta e criar valor mensurável. Mas para que isso aconteça de forma efectiva, é imprescindível compreender, em primeiro lugar, qual é o problema real que o negócio enfrenta, quais são as métricas que a organização pretende melhorar e que resultados concretos espera alcançar com uma determinada solução.

Tomemos como exemplo uma empresa do sector logístico que pretende optimizar os seus processos de importação e exportação. Não é possível desenvolver um sistema eficaz sem antes mapear detalhadamente como esses processos funcionam, onde estão os pontos de estrangulamento, quais as ineficiências que consomem mais tempo e recursos, e em que etapas a tecnologia pode verdadeiramente fazer a diferença. A este exercício chamamos gestão do processo de negócio ou business process management e é sempre o ponto de partida do nosso trabalho.

Os nossos clientes não querem saber qual o algoritmo que corre por detrás da solução. Querem saber se a solução resolve o problema deles, se melhora os seus resultados e se gera retorno. É esta lógica que nos orienta.

E é também esta ausência de rigor que explica porque tantas empresas de tecnologia falham. Desenvolvem soluções sofisticadas para problemas que ainda não foram correctamente diagnosticados. Um exemplo elucidativo é o da inteligência artificial aplicada ao sector bancário, não faz sentido implementar modelos de IA numa instituição que ainda opera com processos manuais e não dispõe de dados estruturados. A sequência correcta é primeiro digitalizar os processos, depois consolidar os dados, e só então usar esses dados para gerar conhecimento e inteligência que suporte a tomada de decisão. A tecnologia mais avançada, aplicada no momento errado ou sem a devida compreensão do contexto, não resolve agrava.

A Dintell acumula mais de mais de 1000 relatórios de business intelligence e serve mais de 25 organizações. Que padrões de decisão empresarial esses dados revelam sobre o estado da maturidade digital das empresas moçambicanas?

Segundo a nossa experiência, assente em mais de mil relatórios de business intelligence produzidos e no acompanhamento de mais de 25 organizações, constatamos que a maturidade digital das empresas moçambicanas ainda apresenta níveis distintos, com avanços mais consistentes em sectores altamente regulados, como a banca.

Verificamos, em primeiro lugar, que muitas organizações ainda enfrentam desafios na base do processo: a recolha, organização e armazenamento de dados. Sem esta estrutura, torna-se difícil evoluir para sistemas robustos de análise e produção de relatórios estratégicos. Em vários casos, sobretudo em pequenas e médias empresas, ainda se observa uma utilização limitada de dados, focada em relatórios básicos e pouco orientados para a tomada de decisão.

Por outro lado, sectores como o bancário evidenciam maior maturidade digital, impulsionada por exigências de compliance e gestão de risco. Neste segmento, os dados são utilizados de forma sistemática para monitorar transacções, prevenir o branqueamento de capitais, avaliar o risco de crédito e assegurar o cumprimento das directrizes do regulador. Observamos igualmente o uso de indicadores como créditos em incumprimento (NPL) e níveis de solvência, demonstrando uma abordagem mais estruturada e orientada por dados.

Também acompanhamos projectos com organizações internacionais e instituições públicas, como no sector da saúde, onde os dados são essenciais para avaliar a capacidade de resposta a emergências, monitorar doenças endémicas e apoiar a formulação de políticas públicas. Nestes casos, a maturidade digital está directamente ligada à existência de sistemas de informação integrados e fiáveis.

Adicionalmente, temos observado uma crescente adopção de sistemas integrados de gestão (ERP), associados a relatórios inteligentes, que permitem analisar a eficiência operacional em sectores como logística e transportes. Exemplos disso incluem o acompanhamento de tempos de operação portuária e a identificação de constrangimentos que impactam a produtividade.

De forma geral, os padrões indicam que as empresas mais maduras são aquelas que conseguem transformar dados em informação accionável, integrando processos automatizados e modelos analíticos que apoiam decisões em tempo real. Contudo, ainda existe um caminho significativo a percorrer, sobretudo na massificação da cultura de dados e na adopção de tecnologias mais avançadas.

O nosso foco tem sido precisamente apoiar as organizações nesse processo, promovendo uma utilização mais eficiente dos dados para melhorar a tomada de decisão e fortalecer a competitividade empresarial.

A inteligência artificial está a reconfigurar o mercado de trabalho a nível global. Em Moçambique, onde o desemprego jovem é uma realidade estrutural, como é que a Dintell posiciona a IA… Como ameaça ou como alavanca de inclusão e criação de oportunidades?

Na nossa perspectiva, a inteligência artificial deve ser encarada, sobretudo, como uma alavanca de inclusão e criação de oportunidades, ainda que reconheçamos que traz consigo desafios relevantes para o mercado de trabalho.

Importa referir que a inteligência artificial não é um fenómeno recente. O que assistimos actualmente é à sua massificação e democratização, que tornaram estas ferramentas mais acessíveis a empresas e indivíduos. Este novo contexto está a transformar a forma como se trabalha, sobretudo em actividades ligadas à análise de dados, produção de conteúdos e automação de processos.

Por um lado, constatamos que a IA permite ganhos significativos de eficiência operacional, ao automatizar tarefas que anteriormente exigiam intervenção humana intensiva. Hoje, um decisor pode gerar relatórios analíticos, gráficos e projeções em poucos minutos, tarefas que antes dependiam exclusivamente de analistas especializados. Este facto levanta, naturalmente, preocupações quanto à substituição de perfis profissionais mais operacionais.

Por outro lado, acreditamos que a maior ameaça não é a tecnologia em si, mas a resistência à mudança. As organizações e profissionais que não se adaptarem a esta nova realidade correm o risco de se tornarem menos competitivos. Em contrapartida, aqueles que souberem integrar a inteligência artificial nos seus processos terão acesso a novas oportunidades de criação de valor, inovação e crescimento.

No caso de Moçambique, entendemos que a inteligência artificial pode desempenhar um papel determinante na inclusão económica, sobretudo entre os jovens, desde que seja acompanhada por investimento em capacitação, competências digitais e literacia tecnológica. A questão central deve ser: como podemos utilizar a inteligência artificial para potenciar as nossas capacidades e não para as substituir.

Não obstante, reconhecemos que o país enfrenta desafios estruturais importantes, nomeadamente ao nível de infra-estruturas tecnológicas, armazenamento e processamento de dados, bem como no quadro legal e regulatório. A recente evolução em matérias como data centers e protecção de dados é positiva, mas ainda há um caminho a percorrer para garantir um ambiente seguro e propício ao desenvolvimento da inteligência artificial.

A vossa oferta abrange consultoria IT, desenvolvimento web, cloud e machine learning. Qual destas áreas regista maior procura no mercado moçambicano actual e quais as que ainda apresentam maior resistência à adopção?

No contexto actual do mercado moçambicano, constatamos que a maior procura incide sobre o desenvolvimento de software à medida, sobretudo orientado para a digitalização e automatização de processos de negócio. As empresas, em particular as pequenas e médias, estão cada vez mais interessadas em soluções que lhes permitam gerir contratos, operações, clientes, logística e informação de forma mais eficiente e estruturada.

Numa fase inicial, registámos uma procura significativa por desenvolvimento de websites, essencialmente como forma de garantir presença digital. Contudo, essa necessidade evoluiu rapidamente para uma abordagem mais funcional, em que as organizações passaram a priorizar sistemas que suportem os seus processos internos e aumentem a produtividade. Hoje, o foco já não é apenas “estar online”, mas sim operar de forma mais inteligente e integrada.

Por outro lado, nas grandes empresas, a procura concentra-se mais na automação de processos, integração de sistemas e análise de dados. Estas organizações, em muitos casos, já dispõem de infra-estruturas tecnológicas robustas, como ERPs, mas enfrentam o desafio de garantir que os diferentes sistemas comunicam entre si e produzem informação útil para a tomada de decisão.

Em contraste, áreas como cloud computing e machine learning, embora em crescimento, ainda enfrentam alguma resistência à adopção, sobretudo no segmento das micro, pequenas e médias empresas. Em muitos casos, esta resistência está associada a factores culturais e de percepção de valor. Persistem ainda modelos de gestão muito assentes em ferramentas básicas, como folhas de cálculo, e numa lógica de negócio pouco orientada por dados.

Verificamos também que, para algumas organizações, a tecnologia ainda não é encarada como um factor estratégico, mas sim como um custo adicional. Isso limita a sua capacidade de investir em soluções mais avançadas e de tirar partido de ferramentas como a inteligência artificial.

Moçambique enfrenta desafios estruturais significativos conectividade limitada, infra-estrutura digital incipiente fora das grandes cidades, escassez de talento técnico especializado. Como é que a Dintell navega estas realidades sem comprometer a qualidade das soluções que entrega?

Reconhecemos que o contexto moçambicano apresenta desafios estruturais relevantes, desde limitações de conectividade até à escassez de talento técnico especializado, sobretudo fora dos grandes centros urbanos. No entanto, temos conseguido navegar estas realidades sem comprometer a qualidade das nossas soluções, assentes, essencialmente, numa forte aposta em processos internos rigorosos e no desenvolvimento de pessoas.

O nosso principal diferencial reside no processo de onboarding e capacitação contínua das equipas. Investimos, desde o primeiro momento, na formação dos colaboradores, não apenas ao nível técnico, mas também em aspectos comportamentais, comunicação com o cliente e alinhamento com os nossos padrões de qualidade. Acreditamos que não basta recrutar competências; é fundamental formar perfis com atitude, disciplina e compromisso com a excelência, e depois desenvolver as capacidades técnicas de forma estruturada.

Adoptamos uma abordagem que privilegia o recrutamento de talento com potencial e vontade de aprender, complementado por programas internos de formação intensiva. Este modelo permite-nos garantir consistência na entrega, independentemente das limitações do mercado. Ao mesmo tempo, trabalhamos activamente com os nossos clientes na melhoria dos seus próprios processos organizacionais, ajudando-os a estruturar melhor a comunicação interna, alinhar a visão estratégica e tirar maior proveito das soluções tecnológicas implementadas.

Paralelamente, temos demonstrado que é possível expandir operações para fora dos grandes centros, desde que exista uma visão clara e uma estratégia bem definida. A nossa presença em mercados como a Beira resulta precisamente dessa abordagem, baseada na identificação de oportunidades e na capacidade de adaptação às especificidades locais.

No que diz respeito ao impacto das nossas soluções, podemos referir, a título de exemplo, um projecto no sector da educação, onde desenvolvemos uma plataforma digital para melhorar a comunicação entre a escola e os encarregados de educação. Anteriormente, este processo era manual, baseado em cadernos físicos, o que implicava custos elevados e limitaç

Emídio Amadebai, Director Geral da Raxio Moçambique, explica como o grupo posiciona o país no mapa digital africano e por que razão o novo regulamento de dados pode ser o maior acelerador da transformação digital que Moçambique alguma vez teve.

A Raxio chegou a Moçambique com uma proposta diferente das que o mercado estava habituado a ver. Como é que a empresa se posiciona aqui como operador de data centers ou como actor estratégico no desenvolvimento da economia digital?

Começamos a conceber a nossa entrada em Moçambique em 2020, 2021, e a ideia nasceu da observação de uma tendência clara nos mercados africanos, a transformação digital, a regulamentação crescente e a competitividade que essa regulamentação exige. Não olhamos para os mercados habituais África do Sul, Quénia, os chamados usual suspects, porque esses já têm muitos investidores e muita infra-estrutura construída. Olhamos para Moçambique, Uganda, Tanzânia, Angola, a pensar nos próximos 15 a 25 anos.

A pergunta que fizemos foi simples, o que vai este mercado precisar? A resposta foi igualmente clara vai precisar de infra-estrutura robusta, construída com padrões internacionais, que permita a Moçambique entrar no mapa não como mais um país com um centro de dados que funciona apenas para si, mas como um centro de dados com vocação regional.

E o conceito de Carrier Neutral e Cloud Neutral que desenvolveram o que significa concretamente para um cliente moçambicano?

Significa liberdade de escolha. Construímos na Raxio um ecossistema digital de comunicações e plataformas de cloud completamente agnóstico em relação às preferências de conectividade ou de cloud dos nossos clientes. Isso permite a um investidor ou a uma entidade moçambicana chegar à Raxio e ter um buffet de opções, mais poder de negociação, mais capacidade de escolher o provedor que melhor se adequa às suas necessidades.

E há ainda o factor aceleração. Para aqueles clientes que ainda não têm capacidade para adquirir nova infra-estrutura e fazer a transição para o digital, ou para cumprir com os novos regulamentos de residência de dados, temos parceiros de cloud e de infra-estrutura as a service (IaaS), onde podem comprar pacotes customizados às suas necessidades. 

Estamos a ver entidades que nem sequer se imaginavam a implementar as suas plataformas hoje, e que já conseguem conectividade e infra-estrutura no mesmo sítio, com redundância garantida pelo padrão tier 3 o padrão internacionalmente reconhecido que significa que quando colocas a tua infra-estrutura na Raxio, passa a operar com níveis de confiança muito superiores, reduzindo praticamente a exposição aos riscos de indisponibilidade. A ideia de que “o sistema vai abaixo” deixa de fazer parte da equação..

Quem são os vossos parceiros actuais em Moçambique?

Temos praticamente todos os maiores provedores de comunicação os operadores como a Vodacom, a Movitel, a Tmcel. Temos carriers como a WIOCC e a Wonderport. Temos a NTT, que muitos conhecem pelo nome anterior de Dimension Data ou Internet Solutions, a Webmasters, a TV Cabo, a Teledata. Neste momento estamos entre 10 e 11 parceiros de conectividade dentro da Raxio.

Em termos de cloud, estamos a trabalhar com a Encha Cloud, um provedor sul-africano que está agora a implementar-se em Moçambique, e com a Agile, que é tanto provedora de cloud como de conectividade, também da África do Sul. Temos ainda a Bubble Cloud, em parceria com a Triana Business, que já tem uma instância operacional na Raxio e já serve alguns clientes a partir dali. Estamos em conversações com mais dois players de cloud um nacional e um internacional que ainda não foram formalizados, mas acredito que até ao final do ano teremos pelo menos quatro clouds residentes dentro da Raxio.

O sector financeiro é claramente um dos vossos clientes prioritários. Consegue dar-nos uma ideia da dimensão dessa presença?

Em Uganda, por exemplo, temos mais de 70% do sector financeiro no nosso data center. É quase inevitável é um no-brainer, como se costuma dizer. Em Moçambique, já temos um dos três maiores bancos a fazer colocation connosco há mais de um ano, mais alguns bancos de menor dimensão. E temos também uma entidade que não posso nomear, mas que é muito relevante no sector financeiro moçambicano e que acreditamos servirá de magneto para atrair todas as outras entidades do sector. Está a ser construída aqui uma plataforma de peering e interconexão entre entidades que nunca existiu antes em Moçambique.

E a concorrência com outros data centers no mercado como é que gerem essa relação?

É uma mistura. Com alguns temos uma colaboração genuinamente boa chegamos mesmo a fazer referências de clientes entre nós, porque há clientes que precisam de dois sites com a distância regulamentar de 15 a 20 quilómetros entre eles, e a Raxio só tem um. Com outros a relação é mais de rivalidade. Mas acredito que, inevitavelmente, com o novo regulamento a trazer uma procura massiva por capacidade de data center de certo calibre, vamos ter que colaborar mais do que competir.

O mercado tem agora a Raxio e a Vodacom como os dois únicos operadores com certificação tier 3 em Moçambique. Os restantes a Icolo.io, a MCnet, a Silex, a Bravantic têm o seu nicho, mas o novo regulamento vai estratificar claramente o mercado. Todos os clientes com serviços essenciais transportes, logística, comunicações, sector financeiro, órgãos de soberania, migração, educação, saúde passam a ser formalmente obrigados a estar num data center de calibre tier 3. E construímos o nosso a olhar exactamente para esse futuro.

Falou dos cabos submarinos. Qual é a importância geográfica de Moçambique nessa equação?

É central. Moçambique está estrategicamente localizado na costa oriental de África, e todos os cabos submarinos que aumentam a conectividade do continente com a Europa, a Ásia e, eventualmente, a América, passam por aqui ou por pontos muito próximos. O cabo 2Africa, um dos mais robustos do mundo neste momento, já tem dois pontos de passagem em Moçambique. 

O Peace Cable da China está a caminho. Quando esta tendência de cabos se instala, cresce a necessidade de agregação de dados, e players como Google, Facebook ou Microsoft que têm os seus próprios standards e não entram em qualquer data center começam a olhar para mercados como o nosso de forma diferente.

Hoje em dia, quando um moçambicano acede ao YouTube, o pedido ainda sai do país, vai até à África do Sul ou mesmo até Portugal, e isso encarece o custo da internet. Com os novos regulamentos de soberania de dados e com a pressão crescente para que esses grandes players coloquem instâncias em cada país, a Raxio está exactamente no lugar certo para receber essas cloud regions.

O novo regulamento de residência de dados entra em vigor a 1 de Abril. Que impacto espera?

Espero um impacto enorme, mas com alguma cautela sobre o ritmo. Conheço bem o contexto moçambicano e sei que muitas empresas vão começar o ano a pedir desculpas ao regulador, a invocar falta de orçamento, a pedir mais tempo. Haverá um exercício massivo de literacia digital, de educação sobre cibersegurança e protecção de dados. Isso é natural e é parte do processo.

Mas quando olho para este regulamento em comparação com outros que já vi em África, fico genuinamente optimista. É assertivo, directo, sem fluff , diz exactamente o que tem de ser feito e o que não pode ser feito. Incorpora lições que outras economias aprenderam à custa de erros que nós não temos de repetir.

A minha maior preocupação é o enforcement. Até que ponto o regulador vai efectivamente bater à porta de quem não cumpre? Não temos ainda essa estrutura instalada. Mas vi o Presidente da República, no evento de transformação digital, a dizer directamente a todos os ministérios e organismos públicos que o Ministro da Transformação Digital vai liderar este processo e que todos têm de seguir. Quando existe alinhamento entre a liderança máxima e o ministério responsável, isso muda tudo. Dá-nos optimismo real.

Qual é, em síntese, o papel estratégico de Moçambique dentro da presença africana da Raxio?

É um mercado estratégico, sem reservas. Temos todos os ingredientes, localização geográfica privilegiada nos cabos submarinos, uma população jovem a adoptar tecnologia a ritmo acelerado, um governo com vontade declarada de digitalizar, e agora um quadro regulatório que exige infraestrutura de qualidade. A capacidade actual do nosso data center em Maputo é adequada para a realidade de hoje, mas para o que os próximos cinco anos exigem, vamos precisar de mais. E estamos já a olhar para isso.

Já falamos com o governo sobre a regionalização dos serviços, o centro e o norte precisam de cobertura. Mostramos disponibilidade, capacidade técnica e financeira. Em seis países africanos já fizemos isto. O nosso tempo de construção caiu de dois anos e meio para um ano e três meses. Em doze meses conseguimos entregar um data center de classe mundial. Se a procura existir e com o regulamento que aí vem, vai existir nós estamos prontos.

A Flowgroup chegou a Moçambique em 2012, num momento em que o país estava no pico das expectativas sobre o gás e a mineração. O que levou um grupo de consultoria de desenvolvimento organizacional a apostar neste mercado naquela altura e o que encontraram quando chegaram?

Quando a Flow decidiu estabelecer-se em Moçambique, já trabalhava com organizações e líderes moçambicanos há vários anos. A decisão de abrir uma operação local não foi apenas motivada pelo potencial económico do país, mas sobretudo pela convicção de que é impossível compreender verdadeiramente uma realidade à distância.

Na Flow acreditamos que a transformação das organizações acontece através da proximidade, da construção de relações de confiança e de um conhecimento profundo do contexto em que os nossos clientes operam. Estar presente em Moçambique foi uma forma de materializar essa visão, permitindo-nos estar mais próximos das pessoas, das empresas e dos desafios concretos do mercado.

Quando chegámos, encontrámos um país com um enorme dinamismo, forte ambição de crescimento e uma vontade genuína de construir capacidades locais. Havia um grande optimismo em torno dos investimentos e das perspectivas de desenvolvimento, mas também uma necessidade crescente de apoiar organizações e líderes na preparação para um contexto de mudança acelerada.

Ao longo destes mais de 12 anos, tivemos o privilégio de acompanhar diferentes fases da evolução do mercado moçambicano. Isso permitiu-nos desenvolver uma compreensão muito profunda da realidade local e reforçou a nossa convicção de que o desenvolvimento sustentável das organizações depende, acima de tudo, das pessoas, da liderança e da cultura que conseguem construir esse na verdade, continua a ser o verdadeiro tema de Moçambique até hoje. Porque países não crescem só por causa dos recursos naturais. Crescem pela capacidade humana de transformar oportunidade em execução.

A Flow trabalha em banca, oil & gas e mineração, e em 2018 lançou a plataforma Mozambicans Abroad para conectar profissionais moçambicanos com experiência internacional ao mercado local. O que esse projecto revelou sobre o estado do talento qualificado em Moçambique? O que encontraram?

A iniciativa Mozambicans abroad nasceu de uma constatação muito simples: Moçambique possui uma diáspora altamente qualificada, com profissionais a desempenhar funções de relevo em diferentes geografias e sectores de actividade. O nosso objectivo era perceber até que ponto esse talento poderia ser mobilizado para contribuir para o desenvolvimento do país.

O que encontrámos foi extremamente positivo. Encontrámos profissionais moçambicanos com competências técnicas de elevado nível, experiência internacional relevante e uma enorme vontade de contribuir para o crescimento de Moçambique. Isso permitiu-nos desmontar a ideia, por vezes instalada, de que existe uma escassez absoluta de talento qualificado no país.

Ao mesmo tempo, percebemos que o verdadeiro desafio não estava apenas na disponibilidade de talento, mas na capacidade das organizações para o atrair, integrar, desenvolver e reter. A competitividade do mercado de trabalho não depende apenas da qualificação das pessoas; depende também da qualidade da liderança, da cultura organizacional, das oportunidades de crescimento e da proposta de valor oferecida aos colaboradores.

Ao longo dos últimos anos, trabalhando com sectores tão exigentes como a banca, energia, mineração e telecomunicações, a nossa percepção tem-se mantido consistente: Moçambique dispõe de uma base de talento muito mais forte do que muitas vezes se assume. O desafio passa por continuar a investir na formação, criar oportunidades de desenvolvimento e garantir que as organizações conseguem transformar esse potencial em desempenho e impacto.

Talvez a principal conclusão tenha sido esta: o talento existe. O que faz a diferença é a capacidade das organizações para o identificar, potenciar e criar condições para que as pessoas escolham construir o seu futuro em Moçambique.

Às vezes fala-se de “escassez de talento” como se fosse um problema inevitável. Nós preferimos olhar para isso como um problema de ecossistema. E ecossistemas constroem-se.

II.  MOMENTO ACTUAL

A consultoria de desenvolvimento organizacional em Moçambique vai muito além de formações pontuais. Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector no seu conjunto hoje o que diria?

O sector tem evoluído significativamente nos últimos anos. Hoje existe uma maior consciência por parte das organizações de que o desenvolvimento das pessoas não pode ser tratado como uma iniciativa isolada ou uma resposta pontual a necessidades de formação.

No entanto, se tivermos de fazer um diagnóstico honesto, diria que o principal desafio continua a ser a capacidade de transformar investimento em desenvolvimento em mudança efectiva de comportamentos e resultados de negócio.

Muitas organizações já investem em formação, mas nem sempre conseguem garantir que esse conhecimento se traduz em novas formas de liderar, colaborar, servir clientes ou executar a estratégia. É por isso que o desenvolvimento organizacional moderno exige uma abordagem mais integrada, que combine liderança, cultura, processos, sistemas e desenvolvimento de competências.

Em Moçambique encontramos organizações cada vez mais sofisticadas e exigentes, mas também um contexto de elevada transformação económica, tecnológica e geracional. Isso significa que os modelos tradicionais de desenvolvimento já não são suficientes.

Acreditamos que os próximos anos serão marcados por três grandes prioridades: o desenvolvimento de lideranças capazes de gerir a mudança, a construção de culturas organizacionais fortes e a criação de mecanismos que permitam às organizações aprender e adaptar-se de forma contínua. Pode haver uma estratégia brilhante no PowerPoint e mesmo assim nada acontecer porque as equipas não estão alinhadas, os líderes não comunicam bem, a cultura não suporta mudança ou as pessoas simplesmente não sentem ligação ao negócio.

O talento continuará a ser importante, mas aquilo que verdadeiramente distinguirá as organizações de sucesso será a sua capacidade de criar ambientes onde esse talento possa crescer, colaborar e gerar impacto. É precisamente nessa intersecção entre pessoas, cultura e estratégia que vemos o futuro do sector em Moçambique.

O nosso trabalho está muito mais próximo de mobilizar organizações do que de “treinar pessoas”. E isso muda completamente a conversa.

A Flowgroup opera numa rede internacional com presença na Hungria, Portugal, Brasil, Irlanda, Cazaquistão e Reino Unido. Que metodologias ou abordagens desenvolvidas noutros mercados funcionaram em Moçambique sem adaptação e quais foram repensadas?

Uma das grandes aprendizagens que tivemos ao longo dos anos é que os desafios fundamentais das organizações são muito semelhantes em qualquer parte do mundo. Questões como liderança, confiança, alinhamento estratégico, colaboração entre equipas, orientação para resultados ou gestão da mudança estão presentes em Moçambique, tal como estão em Portugal, no Reino Unido ou no Canadá.

Por essa razão, muitas das metodologias que utilizamos internacionalmente funcionam muito bem em Moçambique. Ferramentas ligadas ao desenvolvimento de liderança, cultura organizacional, assessment, team building ou gestão de desempenho têm demonstrado a mesma relevância e impacto que observamos noutros mercados.

O que aprendemos, no entanto, é que a eficácia de uma metodologia não depende apenas da qualidade do modelo, mas da forma como este é aplicado. Os princípios podem ser universais, mas o contexto é sempre local.

Agora, a experiência da transformação muda bastante.

Em Moçambique, e em vários mercados africanos, existe um contexto muito particular: crescimento acelerado, equipas multiculturais, organizações muito jovens, estruturas em construção e uma enorme necessidade de adaptação constante.

Em mercados mais maduros, muitas empresas cresceram em contextos relativamente estáveis. Aqui, muitas organizações crescem enquanto o próprio mercado ainda está a ser definido.

Isso cria líderes muito resilientes e pragmáticos. Mas também cria desafios enormes ao nível de capacidade de execução, desenvolvimento intermédio e sustentabilidade organizacional.

Em Moçambique tivemos de adaptar sobretudo a forma de comunicação, os exemplos utilizados, as dinâmicas de facilitação e, em alguns casos, o ritmo de implementação da mudança. As organizações são feitas de pessoas, e as pessoas respondem melhor quando se reconhecem nas histórias, nos desafios e nas soluções que lhes são apresentadas.

Mais do que importar metodologias, o nosso trabalho tem sido traduzir conhecimento global para a realidade local. É precisamente essa combinação entre experiência internacional e profundo conhecimento do contexto moçambicano que acreditamos ser uma das principais razões da nossa relevância no mercado.

Costumamos dizer que não acreditamos em soluções “copy-paste”. Acreditamos em princípios globais aplicados com inteligência local. E é nessa intersecção que surgem os melhores resultados.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

Entrou na Flowgroup Moçambique como Manager em 2014, tornou-se Partner em 2017 e Country Manager em 2020 num mercado que atravessou o boom do gás, o colapso da dívida oculta e uma pandemia. O que essa trajectória lhe ensinou sobre como se constrói uma equipa capaz de resistir à incerteza?

Um dos momentos que melhor simboliza quem somos aconteceu durante a pandemia. Enquanto grande parte do mundo falava de distanciamento social, nós decidimos concentrar toda a nossa energia na proximidade emocional.

Foi um período de enorme incerteza para empresas, colaboradores e famílias. Mas acreditámos que, mais do que nunca, era altura de estarmos presentes. Estivemos próximos das nossas equipas, dos nossos clientes, dos nossos parceiros e dos nossos fornecedores. Reforçámos a comunicação, criámos novos formatos de interação, disponibilizámos conteúdos gratuitos para ajudar as organizações a navegar a crise – desde o relatório What Now? – O Impacto da Pandemia nas Organizações a iniciativas de team building e desenvolvimento realizadas integralmente online.

Olhando para trás, a pandemia acabou por se tornar um dos momentos mais transformadores da nossa história. Não despedimos ninguém, nenhum dos nossos partners internacionais abandonou Moçambique, não deixámos de cumprir os nossos compromissos nem falhámos entregas devido às dificuldades que muitos clientes enfrentavam. Escolhemos colocar as relações à frente das transacções.

Curiosamente, foi nesse período que percebemos que o verdadeiro valor de uma organização não se mede apenas pelas facturas emitidas. Durante algum tempo passámos menos facturas em meticais, mas construímos mais confiança, mais proximidade e mais relevância do que nunca. E quando o mercado recuperou, esse investimento humano regressou naturalmente sob a forma de crescimento, reconhecimento e relações ainda mais fortes.

A pandemia confirmou algo em que sempre acreditámos: as organizações podem ser separadas fisicamente, mas nunca devem estar distantes emocionalmente. E essa continua a ser uma das marcas mais fortes da forma como trabalhamos na Flow.

A Flowgroup usa metodologia experiencial aprender fazendo, reflectir sobre a acção. Que tipo de resistência encontra quando propõe esse modelo a executivos moçambicanos habituados a formações expositivas tradicionais?

Curiosamente, encontramos muito pouca resistência.

Na verdade, o feedback que recebemos é muitas vezes o contrário: as pessoas sentem as experiências como uma lufada de ar fresco.

Executivos estão cansados de passar oito horas a olhar para slides sobre liderança feitos por alguém que provavelmente nunca liderou nada particularmente difícil.

A metodologia experiencial funciona porque as pessoas deixam de estar apenas no discurso intelectual e começam a viver comportamentos, tensões, decisões, conflitos e dinâmicas reais.

E há uma coisa muito importante: nós nunca entramos numa sala a assumir que sabemos mais do que quem lá está.

Respeitamos profundamente a bagagem, a experiência e o contexto de cada pessoa. Trabalhamos com isso, não contra isso.

O interessante é que, durante as experiências, as hierarquias começam a desaparecer. As pessoas tornam-se mais pessoas. Quebram-se capas, personagens corporativas, barreiras.

E normalmente é aí que começam as conversas verdadeiramente importantes.

Há um Partner da Flow que me inspira particularmente neste aspecto – Ian MaClaen  da Flow UK – ele resume a eficácia de uma formação experiencial desta forma – “Não podemos desmentir por palavras aquilo que afirmamos por comportamentos” – E é perante esta inevitabilidade deste tipo de formação, onde começa a Magia!

A PRÁTIQ Consultoria construiu o seu posicionamento a partir de uma premissa diferente, o desempenho das instituições depende, em larga medida, da qualidade das decisões tomadas sobre pessoas.

Para Carlitos Francisco Mugodoma, a consistência da empresa ao longo dos anos resulta precisamente dessa especialização. Desde a sua criação, a organização concentrou-se no capital humano como um dos principais desafios estruturais das instituições moçambicanas, recusando tratá-lo como um serviço acessório ou complementar.

Esse foco traduziu-se numa trajectória marcada pela aplicação consistente de metodologias de recrutamento, avaliação psicológica, formação e desenvolvimento organizacional. Ao longo do tempo, contudo, a empresa foi expandindo o seu campo de intervenção. O que começou por ser uma actividade fortemente orientada para recrutamento e avaliação psicométrica evoluiu para uma oferta integrada que inclui diagnóstico organizacional, implementação de plataformas digitais de gestão de recursos humanos, formação acreditada e apoio técnico à concepção de projectos financiados.

Na prática, a transformação foi significativa. A empresa deixou de actuar apenas como fornecedora de serviços pontuais para assumir um papel mais próximo de parceira estratégica, acompanhando processos contínuos de gestão e desenvolvimento de pessoas.

Consultoria aplicada à gestão de talento

Embora o conceito de consultoria cubra hoje áreas tão diversas como estratégia corporativa, fiscalidade, transformação digital ou gestão financeira, a PRÁTIQ optou por ocupar um espaço muito específico dentro desse universo.

A organização posiciona-se na intersecção entre gestão de capital humano, psicologia organizacional e tecnologia aplicada aos recursos humanos. Em vez de competir com consultoras generalistas, concentra-se nos desafios directamente relacionados com recrutamento, avaliação, desenvolvimento e retenção de talento.

Segundo Carlitos Mugodoma, o maior valor da empresa manifesta-se junto de organizações que atravessam fases de crescimento ou profissionalização. Isso inclui empresas privadas em expansão, instituições públicas que necessitam de instrumentos técnicos mais robustos e organizações da sociedade civil responsáveis pela implementação de projectos financiados por parceiros de desenvolvimento.

A lógica é simples, quando uma organização procura estruturar processos internos, reforçar capacidades de gestão de pessoas ou aumentar a qualidade das suas decisões de recursos humanos, a especialização deixa de ser uma vantagem e passa a ser uma necessidade.

A importância de adaptar metodologias ao contexto moçambicano

Uma das conclusões mais importantes retiradas ao longo da trajectória profissional de Carlitos Mugodoma é que o rigor técnico só produz resultados quando consegue dialogar com a realidade concreta do mercado onde é aplicado.

A sua experiência com instrumentos internacionais de avaliação comportamental e psicométrica, incluindo metodologias como DISC, Big Five e EPQ-R, mostrou-lhe que a simples importação de ferramentas concebidas noutros contextos raramente gera os resultados pretendidos.

Por essa razão, grande parte do trabalho desenvolvido pela PRÁTIQ passa pela adaptação dessas metodologias à realidade moçambicana, recorrendo a estudos e validações que permitam tornar os instrumentos mais relevantes para o contexto local.

Essa visão também influenciou a forma como encara a liderança e a gestão da própria empresa. Para o gestor, a combinação entre fundamentos científicos sólidos e capacidade de adaptação prática representa um dos principais factores de sucesso em consultoria.

Outra aprendizagem determinante foi o valor das parcerias. Muitos dos projectos de maior dimensão conduzidos pela empresa foram realizados através de consórcios e alianças estratégicas, reforçando a convicção de que a complementaridade de competências constitui uma vantagem competitiva e não um sinal de fragilidade.

Um sector mais consciente, mas ainda pouco maduro

Ao analisar o mercado moçambicano de consultoria, Carlitos Mugodoma identifica sinais claros de evolução.

Hoje existe uma consciência crescente sobre o custo das decisões mal fundamentadas, particularmente em áreas relacionadas com gestão de pessoas, estruturação organizacional e desenvolvimento institucional. Essa percepção tem contribuído para aumentar a procura por serviços especializados.

Contudo, essa evolução não foi acompanhada, na mesma velocidade, por uma maior maturidade na contratação de serviços de consultoria.

Segundo o responsável da PRÁTIQ, muitas organizações continuam a privilegiar propostas de menor custo, mesmo quando isso implica sacrificar qualidade metodológica e profundidade técnica. O resultado é um mercado onde empresas que investem seriamente em conhecimento, certificação e processos robustos competem frequentemente com operadores que oferecem soluções superficiais a preços mais baixos.

A situação é agravada pela escassez de especialistas altamente qualificados e pela existência de alguma informalidade no sector, factores que continuam a limitar a consolidação de um mercado mais profissionalizado.

A vantagem competitiva de uma firma local

Num ambiente onde grandes grupos internacionais mantêm presença activa, a competitividade das consultoras moçambicanas depende da capacidade de explorar vantagens que dificilmente podem ser replicadas por estruturas externas.

Para Carlitos Mugodoma, essa diferenciação assenta em três pilares fundamentais.

O primeiro é o conhecimento profundo do contexto local. A compreensão das dinâmicas do mercado de trabalho, da legislação laboral e das especificidades culturais permite desenvolver soluções mais ajustadas às necessidades dos clientes.

O segundo é a flexibilidade operacional. Em vez de aplicar modelos rígidos e padronizados, a empresa procura adaptar cada intervenção à realidade concreta da organização que acompanha.

O terceiro factor é a capacidade de construir consórcios estratégicos que permitam responder a projectos de maior dimensão sem perder a proximidade e a identidade local.

A retenção de talento segue uma lógica semelhante. Em vez de limitar os consultores mais jovens a tarefas operacionais, a empresa procura integrá-los desde cedo em projectos reais, proporcionando experiências práticas e responsabilidades concretas.

Tecnologia muda processos, mas não substitui pensamento crítico

A transformação digital está igualmente a alterar a forma como a consultoria é prestada.

Na área de recursos humanos, a PRÁTIQ participa na implementação de plataformas digitais capazes de automatizar processos administrativos, melhorar a gestão de informação e aumentar a eficiência operacional das organizações.

Paralelamente, a empresa utiliza ferramentas de análise de dados e geoinformação em projectos que exigem monitoria, avaliação e produção de evidência para tomada de decisão.

Para os consultores mais jovens, esta mudança tem implicações profundas. As tarefas repetitivas de recolha e tratamento de dados tendem a perder relevância, enquanto competências relacionadas com interpretação, análise crítica, formulação de recomendações e relacionamento com clientes tornam-se cada vez mais valiosas.

Na visão de Mugodoma, a tecnologia não elimina a necessidade de consultores; altera apenas aquilo que deles se espera.

Crescer pela competência, não pela dimensão

A evolução da PRÁTIQ também revela uma opção estratégica pouco comum num mercado frequentemente orientado para expansão acelerada.

Em vez de privilegiar crescimento quantitativo, a empresa escolheu desenvolver-se através da competência técnica e da construção de redes colaborativas.

O modelo assenta numa equipa nuclear relativamente enxuta, complementada por especialistas associados mobilizados de acordo com as necessidades específicas de cada projecto. Psicólogos organizacionais, cientistas de dados, especialistas em monitoria e avaliação e outros profissionais integram equipas multidisciplinares sempre que o contexto o exige.

À medida que a operação ganhou dimensão, a gestão tornou-se igualmente mais estruturada. Foram introduzidos processos formais de controlo de qualidade, padronização documental e definição clara de responsabilidades, permitindo assegurar consistência sem comprometer flexibilidade.

Formar especialistas para um mercado em construção

Num país onde a oferta de profissionais especializados em psicologia organizacional continua limitada, o desenvolvimento interno de competências tornou-se uma necessidade estratégica.

Por essa razão, a formação ocupa um papel central na cultura da empresa.

Os consultores mais jovens trabalham lado a lado com profissionais experientes, participando directamente em projectos concretos e adquirindo competências através da prática. Paralelamente, a organização investe em certificações técnicas, metodologias de avaliação e programas de desenvolvimento contínuo.

Segundo Carlitos Mugodoma, formar talento internamente não é apenas uma opção de gestão; é uma resposta necessária às características estruturais do mercado moçambicano.

As apostas para a próxima fase

Olhando para os próximos anos, a empresa identifica três áreas prioritárias de crescimento.

A primeira é a digitalização da gestão de capital humano, uma área que considera ainda numa fase inicial de desenvolvimento em Moçambique e com elevado potencial de expansão.

A segunda passa pela consultoria associada a projectos financiados, particularmente em domínios como saúde mental, apoio psicossocial e desenvolvimento institucional, sectores onde a empresa já acumulou experiência relevante.

A terceira aposta centra-se na formação profissional certificada, acompanhando a crescente procura por qualificação técnica e profissionalização das organizações.

Estas prioridades assentam numa leitura clara do contexto naciona, uma economia que procura formalizar-se, modernizar processos e elevar padrões de gestão exigirá inevitavelmente instrumentos mais sofisticados para gerir pessoas, competências e desempenho.

Entre a intenção e a execução

Para Carlitos Mugodoma, o verdadeiro valor da consultoria está na sua capacidade de reduzir a distância entre aquilo que as organizações pretendem alcançar e aquilo que efectivamente conseguem executar.

Empresas e instituições públicas tomam diariamente decisões com impacto significativo sobre contratação, estrutura organizacional, desempenho e gestão de recursos. A função da consultoria consiste precisamente em tornar essas decisões mais informadas, mais robustas e mais eficazes.

Mas para que esse contributo produza resultados duradouros, o responsável identifica três condições essenciais: valorização da competência acima do preço, transferência efectiva de conhecimento para os clientes e um compromisso ético que permita distinguir consultoria baseada em valor da simples produção de documentos formais.

Numa economia em transformação, essa combinação poderá revelar-se tão importante quanto qualquer tecnologia ou metodologia importada. Afinal, no centro de qualquer organização continuam a estar as pessoas, e é precisamente aí que a PRÁTIQ escolheu construir a sua proposta de valor.

Ao longo dos anos, a Landmark Consultoria posicionou-se não como uma consultora tradicional, mas como uma estrutura dedicada à construção de negócios, ao desenvolvimento empresarial e à transformação prática de ideias em projectos sustentáveis. Hoje, essa visão encontra a sua expressão mais visível no N’Sati Boss, iniciativa que combina formação, incubação, mentoria e desenvolvimento de empreendedoras, reflectindo uma evolução natural do próprio posicionamento da organização.

Para Kátia Massarongo-Nguelume, Directora-Geral da Landmark Consultoria, a diferença entre crescer e permanecer estagnado raramente está na qualidade das ideias. Está, sobretudo, na capacidade de execução.

Da consultoria à construção de negócios

A história da Landmark está intimamente ligada a uma leitura crítica do próprio mercado de consultoria.

Segundo Kátia Nguelume, durante muitos anos o sector habituou-se a produzir diagnósticos, relatórios e recomendações estratégicas que, apesar da sua qualidade técnica, nem sempre se traduziam em resultados concretos para os clientes.

Foi precisamente para responder a essa lacuna que a empresa construiu o seu posicionamento.

“A Landmark nunca teve como objectivo ser apenas mais uma empresa de consultoria”, explica. “Desde o início procurámos assumir um papel activo na construção de negócios e na geração de crescimento.”

Essa visão evoluiu ao longo do tempo e permitiu à organização transformar-se num verdadeiro hub de desenvolvimento empresarial, combinando consultoria estratégica, incubação, mentoria executiva e aceleração de negócios.

O N’Sati Boss representa, segundo a responsável, a materialização prática dessa filosofia.

Mais do que um programa de capacitação, trata-se de uma plataforma estruturada para preparar mulheres empreendedoras para competir em mercados cada vez mais exigentes, fornecendo-lhes ferramentas de gestão, orientação estratégica e acesso a oportunidades concretas de crescimento.

Consultoria orientada para transformação

Num ambiente empresarial onde muitas organizações procuram respostas para desafios relacionados com crescimento, financiamento e escalabilidade, a Landmark ocupa um espaço ainda pouco explorado no mercado moçambicano.

O foco não está na produção de conhecimento teórico, mas na transformação efectiva dos negócios.

“Não fazemos consultoria para produzir documentos. Fazemos consultoria para criar empresas mais fortes e negócios mais sustentáveis”, afirma.

O perfil de cliente que procura a Landmark reflecte precisamente essa abordagem.

São empresas e empreendedores que procuram ultrapassar bloqueios operacionais, preparar-se para crescer, aceder a novos mercados ou estruturar-se para captar investimento.

Neste contexto, o N’Sati Boss surge como uma extensão natural da actividade da empresa, permitindo acompanhar empreendedoras ao longo de todo o seu percurso de desenvolvimento, desde a concepção da ideia até à consolidação do negócio.

Uma liderança construída na experiência

A visão que hoje orienta a Landmark resulta directamente do percurso profissional da sua fundadora.

Com mais de duas décadas de experiência em sectores altamente competitivos, incluindo banca, seguros, energia e multinacionais, Kátia Nguelume desenvolveu uma compreensão profunda sobre os factores que determinam o sucesso ou fracasso das organizações.

Ao longo da sua carreira, acompanhou processos de crescimento empresarial, liderou operações complexas e participou em iniciativas de desenvolvimento de negócios em diferentes contextos.

Essa experiência consolidou uma convicção que continua a orientar a sua actuação.

“O crescimento não acontece por acaso. É construído.”

Essa perspectiva explica o carácter pragmático da organização.

Na Landmark, estratégia não é entendida como um exercício conceptual. É encarada como uma ferramenta para gerar resultados concretos.

O próprio N’Sati Boss nasce dessa lógica: preparar empreendedoras para enfrentar os desafios reais do mercado e não apenas para compreender conceitos de gestão.

O sector da consultoria perante uma mudança de paradigma

Ao analisar o estado actual do mercado de consultoria em Moçambique, Kátia Nguelume identifica sinais claros de evolução.

A procura por serviços especializados aumentou, assim como a consciência das organizações sobre a importância do planeamento estratégico e da profissionalização da gestão.

No entanto, considera que persiste um problema estrutural.

“Muitas vezes existe excesso de diagnóstico e pouca execução.”

Na sua visão, o mercado já ultrapassou a fase em que bastava compreender os problemas.

O desafio actual consiste em encontrar mecanismos eficazes para implementar soluções.

É precisamente nesse ponto que acredita estar a ocorrer uma mudança de paradigma.

Modelos que combinam consultoria, mentoria, formação e acompanhamento contínuo tendem a ganhar relevância porque respondem à necessidade crescente de transformar conhecimento em acção.

Relevância acima da escala

A presença de grandes grupos internacionais no mercado moçambicano é frequentemente apontada como um desafio para empresas nacionais.

Kátia Nguelume vê a questão sob uma perspectiva diferente.

Na sua opinião, competir não depende exclusivamente da dimensão ou da capacidade financeira.

Depende sobretudo da relevância.

“A nossa vantagem está na proximidade com o cliente e na compreensão da sua realidade.”

A Landmark posiciona-se precisamente nesse espaço: estar presente no terreno, compreender os desafios concretos das organizações e construir soluções adaptadas ao contexto local.

O N’Sati Boss reforça essa diferenciação ao assumir um papel que vai além da consultoria tradicional.

Ao actuar directamente na criação e fortalecimento de negócios liderados por mulheres, a iniciativa posiciona a empresa como agente activo de transformação económica e social.

Tecnologia como instrumento, não como finalidade

A digitalização está a alterar profundamente a forma como empresas e consultores trabalham.

Ferramentas de análise de dados, automação e inteligência artificial tornaram-se componentes importantes dos processos de tomada de decisão.

Contudo, para Kátia Nguelume, a tecnologia deve ser encarada como um meio e não como um fim.

“A digitalização só cria valor quando contribui para melhorar a capacidade de estruturar, vender e crescer.”

A Landmark tem vindo a incorporar soluções tecnológicas nas suas metodologias de trabalho, mas mantém uma abordagem centrada no negócio.

O mesmo princípio orienta o N’Sati Boss, onde as ferramentas digitais são utilizadas para aumentar competitividade, melhorar acesso à informação e apoiar processos de crescimento empresarial.

Construir pessoas para construir empresas

Uma das marcas da cultura organizacional da Landmark é a aposta contínua no desenvolvimento humano.

Segundo a sua Directora-Geral, o crescimento sustentável depende da capacidade de formar pessoas capazes de assumir responsabilidades, liderar equipas e gerar resultados.

A empresa desenvolveu uma cultura interna baseada em aprendizagem permanente, responsabilização e foco na execução.

Com o tempo, essa filosofia ultrapassou as fronteiras da própria organização.

“O N’Sati Boss é a extensão da cultura Landmark para o ecossistema empreendedor.”

Através do programa, mulheres empreendedoras são preparadas para estruturar negócios, posicionar marcas, defender propostas de valor e criar empresas mais resilientes.

Formação orientada para a acção

Para Kátia Nguelume, uma das limitações de muitos programas de capacitação é a excessiva valorização da teoria em detrimento da prática.

Por isso, a metodologia adoptada pela Landmark assenta em quatro pilares fundamentais: exposição real ao mercado, mentoria directa, acompanhamento contínuo e responsabilização pelos resultados.

O objectivo não é apenas transmitir conhecimento.

É criar capacidade efectiva de execução.

Essa lógica encontra no N’Sati Boss a sua aplicação mais completa.

As participantes não concluem o programa apenas com novas competências.

Saem com negócios estruturados, planos de crescimento definidos e ferramentas concretas para competir num ambiente empresarial exigente.

O futuro passa pela execução

Ao olhar para os próximos anos, Kátia Nguelume identifica uma missão clara para a Landmark.

Continuar a contribuir para a construção de empresas mais fortes, mais organizadas e mais preparadas para crescer.

Nesse processo, o N’Sati Boss assume um papel estratégico central.

A ambição passa por ampliar o alcance da iniciativa, aumentar o número de empreendedoras apoiadas e consolidar a plataforma como uma referência nacional em incubação e desenvolvimento empresarial feminino.

Paralelamente, a empresa pretende reforçar a sua intervenção em áreas como business development, mentoria executiva e formação estratégica.

Porque, na sua visão, o futuro dos negócios não pertence necessariamente a quem tem as melhores ideias.

Pertence, acima de tudo, a quem consegue transformá-las em resultados.

Menos diagnósticos, mais transformação

Numa economia que procura acelerar crescimento, aumentar competitividade e fortalecer o sector privado, Kátia Nguelume acredita que a consultoria tem um papel importante a desempenhar.

Mas apenas se conseguir ultrapassar os limites do modelo tradicional.

“A consultoria só é verdadeiramente relevante quando muda resultados.”

Para isso, considera essencial que os consultores se aproximem mais da realidade das organizações, compreendam os seus desafios concretos e participem activamente nos processos de implementação.

Programas como o N’Sati Boss demonstram que esse caminho é possível.

Mais do que aconselhar, trata-se de construir.

Mais do que diagnosticar, trata-se de transformar.

E, para um país que procura fortalecer a sua base empresarial, essa poderá ser uma das contribuições mais valiosas que a consultoria pode oferecer.

A Ingeniux Afrique posiciona-se como uma consultora orientada para transformação e crescimento. Que tipo de organização é hoje a Ingeniux Afrique e que problemas concretos resolve no mercado?

A Ingeniux Afrique nasceu da percepção de que muitas empresas têm grandes ambições para África, mas acabam por enfrentar enormes desafios quando chega o momento de executar os seus projectos no terreno. Hoje, posicionamo-nos como uma consultora estratégica focada em mobilidade global, gestão de pessoas e conformidade, ajudando organizações a expandirem-se de forma estruturada, eficiente e sustentável no continente africano.

Mais do que prestar serviços, procuramos resolver problemas reais que muitas empresas enfrentam diariamente. Trabalhamos com organizações que precisam mobilizar expatriados rapidamente, obter vistos e autorizações de trabalho em ambientes regulatórios complexos, garantir conformidade laboral e fiscal, estruturar payroll internacional ou até encontrar e gerir talento local para os seus projectos.

Na prática, ajudamos empresas a reduzirem atrasos operacionais, minimizarem riscos legais e manterem os seus projectos em funcionamento sem interrupções. Em muitos casos, os nossos clientes chegam até nós já frustrados com burocracias, falta de informação local ou dificuldades em coordenar diferentes países africanos ao mesmo tempo. É exactamente aí que a Ingeniux Afrique cria valor.

Pessoalmente, acredito que um dos maiores desafios em África não é apenas entrar no mercado, mas conseguir operar com estabilidade, velocidade e confiança. Foi por isso que construímos a Ingeniux Afrique com uma abordagem muito humana e próxima do cliente. Não queremos ser vistos apenas como uma consultora, mas como um parceiro que compreende a pressão, os desafios e a urgência que cada projecto carrega.

Hoje, sentimos orgulho em apoiar empresas de diferentes sectores, desde energia, mineração, logística, telecomunicação, etc, a transformar desafios operacionais em oportunidades reais de crescimento no continente africano.

A criação da Ingeniux Afrique resulta de uma leitura específica das lacunas no mercado de consultoria. Que experiência pessoal ou profissional esteve na base dessa decisão? 

A ideia nunca foi apenas criar mais uma consultora. O objectivo sempre foi construir uma empresa capaz de facilitar verdadeiramente a expansão de negócios em África, reduzindo barreiras operacionais, trazendo maior previsibilidade aos projectos e permitindo que os clientes se concentrem no crescimento dos seus negócios enquanto nós tratamos da complexidade operacional.

A criação da Ingeniux Afrique resulta directamente da experiência profissional acumulada ao longo de vários anos nas áreas de imigração, compliance, mobilidade global e gestão de pessoas em Moçambique, bem como da identificação de oportunidades para expandir este tipo de assistência a outros países do continente africano e a outros mercados onde os nossos parceiros necessitem de apoio especializado.

Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de apoiar empresas internacionais de diferentes sectores que enfrentavam desafios significativos para implementar e manter os seus projectos em Moçambique. Muitas dessas organizações possuíam elevada capacidade técnica e financeira, mas encontravam dificuldades na gestão da mobilidade dos seus expatriados, obtenção de autorizações de trabalho, conformidade laboral, adaptação às exigências regulatórias locais e coordenação operacional dos seus recursos humanos.

Na prática, acompanhei situações em que projectos estratégicos sofriam atrasos devido à complexidade dos processos migratórios, à falta de coordenação entre diferentes prestadores de serviços ou à ausência de conhecimento local especializado. Percebi também que muitas empresas precisavam de respostas rápidas, acompanhamento próximo e soluções integradas, enquanto o mercado ainda oferecia serviços bastante fragmentados.

Foi precisamente dessa experiência profissional que nasceu a visão da Ingeniux Afrique.

Acredito que expandir operações em África exige muito mais do que conhecimento técnico. Exige compreensão profunda do ambiente regulatório, capacidade de adaptação, forte relacionamento institucional e uma abordagem prática orientada para resultados. Com base nessa vivência, decidimos criar uma consultora capaz de oferecer soluções integradas em mobilidade global, payroll e gestão de pessoas, actuando como um parceiro estratégico para empresas que pretendem crescer no continente africano.

A Ingeniux Afrique nasce, assim, da combinação entre experiência prática no terreno, contacto directo com os desafios enfrentados pelas empresas e a convicção de que África precisa de soluções mais ágeis, integradas e alinhadas com a realidade operacional do continente.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do tecido empresarial moçambicano hoje, quais são os principais constrangimentos que continuam a limitar o crescimento das organizações?

Diria que existe um enorme potencial de crescimento, mas ainda convivemos com desafios estruturais que dificultam a consolidação e expansão sustentável das organizações.

Um dos principais constrangimentos continua a ser a burocracia e a morosidade de determinados processos administrativos e regulatórios. Muitas empresas enfrentam atrasos em áreas críticas como licenciamento, imigração, autorizações operacionais e questões fiscais, o que acaba por afectar directamente a velocidade de execução dos projectos e a capacidade de tomada de decisão.

Outro desafio importante é a dificuldade de acesso a talento altamente especializado em algumas áreas técnicas e estratégicas. Moçambique possui profissionais muito competentes, mas o crescimento de sectores como energia, mineração, logística e infra-estruturas exige competências cada vez mais específicas. Isso cria uma pressão significativa sobre as empresas para encontrar, desenvolver e reter talento qualificado.

Existe também uma necessidade crescente de maior profissionalização dos processos internos nas organizações. Muitas empresas ainda operam com estruturas pouco preparadas para responder às exigências de mercados cada vez mais competitivos e globais. Questões relacionadas com compliance, gestão de pessoas, planeamento estratégico e governação corporativa tornaram-se fundamentais para garantir sustentabilidade e credibilidade no mercado.

Além disso, acredito que muitas organizações ainda enfrentam dificuldades na adaptação à velocidade das mudanças globais. Hoje, as empresas precisam ser mais ágeis, tecnológicas e preparadas para actuar em ambientes de constante transformação. Quem não investe em inovação, capacitação e eficiência operacional corre o risco de perder competitividade.

Apesar desses desafios, continuo muito optimista em relação a Moçambique. O país possui recursos, localização estratégica e sectores com enorme potencial de crescimento. Vejo uma nova geração de empresas e líderes empresariais mais ambiciosos, mais preparados e mais abertos à transformação. O grande desafio será precisamente conseguir criar ambientes de negócios mais eficientes, previsíveis e colaborativos, capazes de acelerar o crescimento sustentável das organizações e do próprio país.

Que tipo de procura a Ingeniux Afrique tem registado nos últimos anos e o que essa procura revela sobre as prioridades reais das empresas? 

Nos últimos anos, a Ingeniux Afrique tem registado uma procura crescente, sobretudo por serviços ligados à mobilidade global, Employer of Record (EOR), imigração, payroll internacional e gestão de pessoas para projectos em diferentes países africanos. 

O mais interessante é que essa procura revela muito sobre as verdadeiras prioridades das empresas actualmente. Hoje, as organizações já não procuram apenas um prestador de serviços; procuram parceiros capazes de garantir rapidez, conformidade, previsibilidade e capacidade de execução.

Temos visto muitas empresas com projectos ambiciosos em diversos sectores, mas que enfrentam grandes desafios quando chega o momento de mobilizar equipas, estruturar operações locais ou garantir conformidade em diferentes jurisdições africanas. Isso fez crescer significativamente a procura por soluções mais integradas e estratégicas. 

Outro aspecto muito evidente é que as empresas estão cada vez mais focadas em eficiência operacional e mitigação de risco. Existe hoje uma preocupação muito maior com compliance laboral, imigração, gestão correcta de payroll e estabilidade operacional. As organizações perceberam que pequenos erros nessas áreas podem gerar impactos financeiros, legais e reputacionais muito relevantes.

Também notamos uma mudança importante na forma como as empresas encaram a expansão em África. Antes, muitas organizações viam o continente apenas como um mercado de oportunidade. Hoje, existe uma visão mais estratégica e mais madura. As empresas querem crescer em África, mas querem fazê-lo de forma estruturada, sustentável e com parceiros locais que conheçam verdadeiramente a realidade operacional de cada mercado.

Pessoalmente, acredito que essa procura crescente demonstra algo muito positivo: as empresas estão a valorizar cada vez mais conhecimento local, agilidade e capacidade de execução no terreno. Em África, muitas vezes o sucesso de um projecto não depende apenas da estratégia desenhada na sede da empresa, mas da capacidade de implementar essa estratégia com eficiência e rapidez no contexto local.

E é exactamente aí que a Ingeniux Afrique procura diferenciar-se, actuando não apenas como consultora, mas como um parceiro operacional e estratégico capaz de transformar desafios complexos em soluções práticas e sustentáveis para os nossos clientes.

Muitas empresas continuam a operar com processos pouco estruturados. O que está, na sua opinião, a travar uma transformação mais acelerada?

Na minha opinião, um dos principais factores que ainda travam uma transformação mais acelerada nas empresas é a dificuldade de sair de uma lógica de gestão reactiva para uma visão mais estratégica e estruturada do negócio.

Muitas organizações continuam demasiado focadas na resolução dos desafios imediatos do dia-a-dia e acabam por adiar investimentos importantes em processos, tecnologia, capacitação de equipas e governação interna. Isso cria empresas que conseguem operar no presente, mas que têm dificuldade em sustentar crescimento a médio e longo prazo.

Existe também uma questão cultural muito relevante. Em vários contextos, ainda há resistência à mudança, sobretudo quando a transformação implica rever práticas antigas, implementar maior controlo interno ou profissionalizar processos que historicamente funcionavam de forma informal. E qualquer transformação exige não apenas investimento financeiro, mas também mudança de mentalidade.

Outro aspecto importante é que muitas empresas subestimam o impacto que processos estruturados têm na produtividade e competitividade. Áreas como compliance, gestão de pessoas, planeamento operacional, digitalização e gestão de desempenho ainda são vistas, por algumas organizações, como custos administrativos e não como pilares estratégicos de crescimento.

Ao mesmo tempo, acredito que algumas empresas também enfrentam limitações relacionadas com acesso a talento especializado e liderança preparada para conduzir processos de transformação. Transformar uma organização exige líderes com visão, capacidade de execução e coragem para tomar decisões difíceis.

Mas acredito sinceramente que este cenário está a mudar. Tenho visto empresas cada vez mais conscientes da necessidade de modernização, mais abertas à inovação e mais preocupadas com sustentabilidade, eficiência e padrões internacionais de gestão.

No fundo, penso que a verdadeira transformação acontece quando as empresas deixam de olhar apenas para a sobrevivência operacional e começam a construir estruturas preparadas para crescer, adaptar-se e competir num mercado cada vez mais global e exigente.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

O que distingue, de forma concreta, a abordagem da Ingeniux Afrique face à consultoria tradicional?

O que distingue a Ingeniux Afrique, de forma concreta, é que não actuamos apenas como uma consultora tradicional que entrega recomendações e termina o trabalho. A nossa abordagem é muito mais próxima, prática e orientada para execução.

Nós trabalhamos lado a lado com os clientes, compreendendo profundamente os desafios operacionais, humanos e estratégicos de cada projecto. Não acreditamos em soluções genéricas, porque a realidade africana exige flexibilidade, capacidade de adaptação e conhecimento real do terreno.

Muitas consultoras concentram-se apenas na componente teórica ou estratégica. Na Ingeniux Afrique, combinamos visão estratégica com capacidade operacional. Isso significa que não ajudamos apenas a desenhar soluções, ajudamos a implementá-las, acompanhá-las e garantir que funcionam na prática.

Outra diferença importante é a nossa forte especialização em mobilidade global, compliance, payroll e gestão de pessoas no contexto africano. Conhecemos os desafios que as empresas enfrentam ao expandir operações no continente, desde processos migratórios complexos até questões laborais, culturais e regulatórias. Essa experiência prática permite-nos antecipar problemas e oferecer respostas mais rápidas e eficazes.

Acredito também que o nosso modelo é muito baseado em relacionamento e confiança. Procuramos construir parcerias de longo prazo e não apenas relações comerciais pontuais. Para nós, o sucesso do cliente é também o nosso sucesso.

Além disso, existe um elemento humano muito forte na nossa cultura. Lidamos diariamente com pessoas, equipas, expatriados, famílias, mudanças de país e grandes decisões empresariais. Por isso, tentamos sempre trazer uma abordagem mais próxima, transparente e humana para cada projecto.

No fundo, penso que o que realmente diferencia a Ingeniux Afrique é a combinação entre conhecimento técnico, experiência prática no terreno, capacidade de execução e um compromisso genuíno em ajudar empresas a crescer em África de forma segura, estruturada e sustentável.

Como é que estruturam o processo de diagnóstico antes de propor soluções e por que razão essa etapa é determinante?

Na Ingeniux Afrique, acreditamos que um bom diagnóstico é provavelmente a etapa mais importante de todo o processo de consultoria. Antes de propor qualquer solução, procuramos compreender profundamente a realidade da organização, os seus desafios, objectivos, limitações operacionais e até a cultura interna da empresa.

O nosso processo começa sempre com muita escuta e proximidade com o cliente. Procuramos perceber não apenas o problema apresentado, mas também as causas reais por detrás desse problema. Muitas vezes, aquilo que a empresa identifica inicialmente como o desafio principal acaba por ser apenas o reflexo de questões mais estruturais.

Analisamos factores como modelo operacional, processos internos, estrutura de pessoas, conformidade regulatória, riscos, dinâmica de liderança e objectivos de crescimento. Em projectos ligados à mobilidade global, por exemplo, avaliamos também o contexto migratório, os riscos operacionais, a capacidade de adaptação local e os impactos que determinados processos podem ter na continuidade do negócio.

Essa etapa é determinante porque evita soluções genéricas ou superficiais. Em África, cada empresa, cada sector e até cada país possui realidades muito próprias. Uma solução que funciona num mercado pode não funcionar noutro. Por isso, acreditamos muito numa abordagem personalizada e construída à medida das necessidades reais do cliente.

Além disso, um diagnóstico bem feito cria alinhamento e confiança. Permite que o cliente tenha maior clareza sobre os seus desafios, prioridades e oportunidades de melhoria. Muitas vezes, durante esse processo, as próprias empresas passam a enxergar aspectos internos que antes não estavam tão visíveis.

Pessoalmente, acredito que a consultoria só gera verdadeiro impacto quando existe compreensão profunda da realidade operacional do cliente. É exactamente isso que tentamos fazer na Ingeniux Afrique: antes de apresentar respostas, procuramos primeiro entender o contexto, as pessoas e os desafios de forma genuína e estratégica.

No fundo, o diagnóstico é o que garante que as soluções não sejam apenas tecnicamente correctas, mas também práticas, sustentáveis e alinhadas com os objectivos de crescimento da organização.

IV.  VISÃO & FUTURO

Pode partilhar um exemplo concreto em que a intervenção da Ingeniux Afrique tenha gerado uma transformação clara num cliente?

Um exemplo concreto ocorreu com um cliente com uma empresa multinacional que estava a iniciar operações em Moçambique e precisava estruturar rapidamente a sua presença local, incluindo contratação de equipas locais, gestão de folha salarial e conformidade laboral desde o primeiro dia de operação.

O principal desafio do cliente era a falta de conhecimento do enquadramento legal e operacional local, o que criava incerteza sobre como avançar com contratações, enquadrar benefícios e garantir conformidade com a legislação do trabalho e obrigações fiscais.

A Ingeniux Afrique interveio com uma solução integrada de onboarding de operação, que incluiu a definição do modelo de contratação local, estruturação da política de compensações, implementação do processo de payroll e desenho completo do sistema de compliance laboral e migratório.

Em paralelo, foi criado um modelo de outsourcing de recursos humanos para permitir ao cliente iniciar operações imediatamente, sem depender da criação imediata de uma estrutura interna complexa. Isso garantiu continuidade operacional enquanto a organização definia a sua estratégia de longo prazo no país.

O resultado foi uma entrada no mercado mais rápida, com total conformidade legal e controlo de custos desde o início. O cliente conseguiu concentrar-se na sua actividade principal, enquanto toda a componente de gestão de pessoas e conformidade foi assegurada de forma estruturada e eficiente.

Este caso demonstra a capacidade da Ingeniux Afrique de actuar como um parceiro de implementação operacional, especialmente em contextos de expansão e entrada em novos mercados.

Que indicadores utilizam para medir o sucesso das vossas intervenções e como demonstram retorno sobre o investimento?

A medição de sucesso das intervenções da Ingeniux Afrique é feita através de um conjunto de indicadores operacionais, financeiros e de conformidade, definidos desde a fase inicial do diagnóstico, para garantir que o impacto não seja apenas percecionado, mas efectivamente mensurável.

Do ponto de vista operacional, monitorizamos indicadores como o tempo médio de recrutamento e mobilização de talento, o tempo de processamento de vistos e autorizações de trabalho, bem como o tempo de resposta em processos críticos de RH. Estes KPIs permitem avaliar rapidamente ganhos de eficiência e redução de atrasos.

Em termos de conformidade, acompanhamos a taxa de cumprimento dos requisitos legais e migratórios, o número de incidentes de não conformidade e a redução de riscos associados a processos laborais e de imigração. Estes indicadores são particularmente relevantes em ambientes regulados, onde o risco operacional tem impacto directo na continuidade dos projectos.

No plano financeiro, o retorno sobre o investimento é demonstrado através da comparação entre os custos anteriores e os custos após a intervenção, incluindo redução de custos com recrutamento de emergência, penalizações evitadas, optimização de estruturas de outsourcing e melhoria na utilização de recursos internos. Em muitos casos, também se evidencia a redução de custos indirectos associados a atrasos de projectos.

Adicionalmente, avaliamos indicadores de continuidade e escalabilidade, como a capacidade do cliente expandir operações sem aumento proporcional de estrutura interna, o nível de dependência de intervenção externa e a estabilidade dos processos implementados ao longo do tempo.

O retorno sobre o investimento é, assim, demonstrado de forma clara através de relatórios periódicos de performance, comparativos antes e depois da intervenção e indicadores de eficiência que mostram ganhos tangíveis em tempo, custo e risco.

A maioria das pequenas e médias empresas enfrenta dificuldades para transformar ambição em crescimento sustentável, a consultoria estratégica tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante. Contudo, para muitas organizações, o desafio já não está apenas em definir uma estratégia, mas em conseguir executá-la de forma consistente.

É precisamente neste espaço que a SAB Consulting procura posicionar-se. Liderada por Sabina Ali, Partner & General Manager da empresa, a consultora nasceu da identificação de uma lacuna estrutural no tecido empresarial moçambicano: a ausência de apoio prático às PME na implementação de processos, estruturas e mecanismos de gestão capazes de sustentar o crescimento.

A origem da empresa está profundamente ligada ao percurso profissional da sua fundadora. Depois de vários anos numa multinacional, onde consolidou experiência em estratégia, estrutura organizacional e gestão empresarial, Sabina Ali percebeu que os modelos aplicados nas grandes corporações nem sempre respondiam às necessidades das pequenas e médias empresas, que constituem a esmagadora maioria do sector privado nacional.

A tentativa inicial de replicar modelos concebidos para grandes organizações revelou-se um importante processo de aprendizagem. Foi precisamente essa experiência que permitiu identificar uma realidade frequentemente negligenciada: muitas PME possuem potencial de crescimento, mas enfrentam limitações relacionadas com estrutura organizacional, definição estratégica e capacidade de execução.

A partir dessa constatação surgiu a SAB Consulting, com uma proposta centrada não apenas na formulação de estratégias, mas sobretudo na sua implementação. O objectivo passa por ajudar empresas a transformar ideias em resultados concretos, através de soluções práticas ajustadas às especificidades do mercado moçambicano.

Dados, tecnologia e gestão baseada em evidências

A crescente digitalização da economia tem vindo a alterar profundamente a forma como as empresas operam e tomam decisões. No entanto, segundo Sabina Ali, muitas organizações continuam a gerir os seus negócios com base na intuição e não em informação estruturada.

A experiência acumulada junto de diferentes empresas mostra que esta realidade não resulta necessariamente de falta de competência dos gestores, mas frequentemente da inexistência de sistemas adequados de monitoria, análise e acompanhamento de desempenho.

É neste contexto que a tecnologia e os dados assumem um papel relevante na abordagem da consultora. A SAB procura introduzir ferramentas simples e funcionais que permitam às empresas ganhar visibilidade sobre a sua operação, monitorar indicadores críticos e tomar decisões mais rápidas e fundamentadas.

Entre as soluções implementadas destacam-se dashboards de gestão, sistemas de acompanhamento de performance e processos de digitalização de actividades críticas para o negócio. A lógica, porém, permanece essencialmente pragmática.

Para a empresa, a adopção tecnológica só faz sentido quando responde a necessidades concretas. A tecnologia não é encarada como um fim em si mesmo, mas como um instrumento ao serviço da eficiência, da clareza de gestão e da melhoria dos resultados.

Os erros que continuam a travar o crescimento das empresas

Quando questionada sobre os principais obstáculos que limitam o crescimento das empresas moçambicanas, Sabina Ali identifica três desafios recorrentes.

O primeiro está relacionado com a ausência de clareza estratégica. Muitas organizações crescem de forma orgânica, respondendo às oportunidades do momento, mas sem uma visão estruturada sobre o caminho que pretendem seguir.

O segundo desafio prende-se com a fragilidade dos processos internos. Em numerosos casos, o funcionamento do negócio depende excessivamente de determinadas pessoas e não de sistemas, procedimentos ou mecanismos institucionalizados.

A terceira limitação é a forte centralização da gestão no fundador ou proprietário. Esta realidade reduz a capacidade de delegação, dificulta a construção de equipas autónomas e compromete a escalabilidade do negócio.

Segundo a responsável, a intervenção da SAB Consulting procura actuar precisamente nestas áreas, ajudando as empresas a estruturar a sua estratégia, fortalecer os processos operacionais, implementar sistemas de monitoria e desenvolver equipas capazes de operar com maior autonomia.

O objectivo é construir organizações sustentáveis, capazes de crescer com consistência e menos dependentes do esforço individual dos seus fundadores.

Um mercado cada vez mais consciente da importância da gestão

A procura pelos serviços da SAB tem revelado tendências interessantes sobre as prioridades actuais das empresas moçambicanas.

Uma das áreas que regista maior procura está relacionada com a estruturação e capacitação dos departamentos de Recursos Humanos. Segundo a empresa, este fenómeno demonstra uma crescente consciência do papel estratégico que a gestão de pessoas desempenha nos resultados organizacionais.

Ao mesmo tempo, verifica-se uma procura significativa por programas de desenvolvimento de competências comportamentais. Questões ligadas à produtividade, disciplina, comunicação, colaboração e adaptação às mudanças têm vindo a surgir com frequência entre as preocupações das empresas.

Num contexto marcado pela transformação tecnológica, pela sobrecarga de informação e pelos desafios relacionados com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores, as organizações procuram cada vez mais soluções que reforcem o desempenho das equipas.

A terceira área em destaque está associada ao desenvolvimento da liderança. Muitas empresas começam a reconhecer que o crescimento sustentável depende directamente da qualidade das suas lideranças e procuram investir na preparação de gestores e responsáveis de equipas.

Capital humano continua a ser o principal desafio

Apesar da diversidade de constrangimentos que afectam o ambiente empresarial nacional, Sabina Ali considera que a questão do capital humano continua a ocupar uma posição central.

O acesso limitado ao financiamento, a elevada informalidade, os desafios de infra-estrutura, os custos operacionais e a adopção ainda reduzida de tecnologia constituem obstáculos importantes. No entanto, a disponibilidade de competências adequadas continua a ser uma das maiores limitações ao crescimento organizacional.

Existe talento disponível no mercado, mas persiste um desalinhamento entre as competências existentes e as necessidades efectivas das empresas. Paralelamente, muitas organizações continuam a apresentar fragilidades ao nível da gestão e da liderança.

Na visão da responsável, a transformação empresarial continua a ser travada por equipas pouco preparadas, resultado directo de lideranças que não investem suficientemente no desenvolvimento das pessoas.

Para Sabina Ali, muitos líderes nunca tiveram contacto com ambientes empresariais onde o investimento em capital humano fosse encarado como prioridade estratégica. Consequentemente, tendem a subvalorizar o impacto que programas de formação, coaching, mentoria ou desenvolvimento organizacional podem gerar.

Uma consultoria construída a partir da experiência prática

A diferenciação da SAB Consulting assenta precisamente na experiência acumulada pelas suas fundadoras em ambientes empresariais reais.

Ao contrário de modelos exclusivamente académicos ou assentes em metodologias importadas, a empresa defende uma abordagem baseada na experiência prática de quem já ocupou diferentes posições ao longo da carreira profissional.

Segundo Sabina Ali, a consultora não entrega soluções padronizadas. Cada organização apresenta características próprias, desafios específicos e níveis distintos de maturidade, exigindo intervenções desenhadas à medida.

A empresa posiciona-se como especialista em desenvolvimento humano e organizacional, actuando como catalisadora de processos de mudança que gerem impacto duradouro nas pessoas e nas organizações.

Mais do que concluir projectos, o objectivo passa por construir relações de longo prazo e acompanhar a evolução dos clientes ao longo das suas trajectórias de crescimento.

Diagnóstico: o ponto de partida para qualquer transformação

Uma das etapas consideradas mais importantes na metodologia da SAB Consulting é o processo de diagnóstico.

Antes de propor qualquer solução, a empresa procura compreender em profundidade a realidade do cliente, utilizando diferentes ferramentas de análise adaptadas às especificidades de cada organização.

Dependendo do contexto, podem ser realizadas entrevistas presenciais, questionários anónimos, sessões de trabalho colaborativas ou outras metodologias de recolha de informação.

O princípio é simples: não assumir que o problema é conhecido antes de o compreender verdadeiramente.

Segundo a consultora, apenas um diagnóstico rigoroso permite identificar os desafios reais sem filtros e garantir que as soluções propostas respondem efectivamente às necessidades da organização.

Quando a transformação deixa de ser teoria

Entre os vários projectos desenvolvidos pela empresa, um dos casos mais emblemáticos envolveu a implementação do Programa Transformar numa organização com mais de mil colaboradores.

A intervenção incidiu sobre três áreas críticas: a estruturação da função de Recursos Humanos, o desenvolvimento das lideranças e o alinhamento da cultura organizacional.

A empresa enfrentava problemas relacionados com a inexistência de procedimentos estruturados, erros recorrentes nos processos administrativos e custos elevados associados a multas e incumprimentos.

Paralelamente, grande parte das posições de liderança era ocupada por profissionais tecnicamente competentes, mas sem formação específica para liderar equipas.

A cultura organizacional também apresentava desalinhamentos em relação à missão, visão e valores definidos pela empresa.

Após vários meses de intervenção, a organização conseguiu corrigir os principais constrangimentos identificados, fortalecer os seus processos internos, desenvolver lideranças mais preparadas e promover uma cultura mais alinhada com os objectivos estratégicos do negócio.

Segundo a SAB Consulting, o resultado traduziu-se num ambiente organizacional mais saudável e em níveis de desempenho significativamente superiores aos registados nos anos anteriores.

Medir resultados para garantir impacto

Para a consultora, o sucesso de qualquer projecto deve ser medido através de indicadores claros e previamente acordados com o cliente.

Por essa razão, a definição de métricas de desempenho constitui uma etapa central de cada intervenção.

A empresa trabalha com metodologias reconhecidas de definição de OKRs (Objectives and Key Results), permitindo estabelecer metas objectivas e mecanismos concretos de monitoria.

Mais do que apresentar relatórios ou recomendações, a preocupação está em demonstrar de forma tangível o retorno gerado pelas intervenções, assegurando que as mudanças implementadas produzem resultados sustentáveis para as organizações.

Num mercado em que muitas empresas continuam a procurar caminhos para profissionalizar a gestão, fortalecer equipas e ganhar capacidade de execução, a SAB Consulting aposta na combinação entre estratégia, pessoas e implementação como fórmula para transformar potencial em crescimento real.

A InSite foi fundada em 2010, quando o mercado moçambicano de consultoria de gestão era ainda muito incipiente. O que identificaram como oportunidade nessa altura e esse diagnóstico inicial ainda se mantém válido?

Em 2010, Moçambique vivia um momento de crescimento económico significativo, com grandes investimentos nos sectores de recursos naturais, telecomunicações e infra-estruturas. As empresas cresciam rapidamente, mas sem os sistemas de gestão que sustentassem esse crescimento de forma estruturada. Havia uma lacuna clara: as organizações precisavam de adoptar boas práticas internacionais, mas não existia oferta local especializada para as acompanhar nesse processo. A InSite nasceu exactamente para preencher esse espaço com conhecimento técnico das normas ISO, com o conhecimento e experiência internacional da sua equipa e com os pés firmemente assentes no contexto moçambicano.

Esse diagnóstico continua válido, embora o mercado tenha evoluído e temos hoje mais desafios. Hoje a questão já não é apenas “precisamos de sistemas de gestão”, mas também “como os tornamos resilientes e alinhados com exigências internacionais cada vez mais rigorosas e com os desafios e riscos cada vez maiores e mais frequentes”. 

A InSite cobre um espectro muito amplo de normas da Qualidade, alimentar à cibersegurança, passando pela gestão ambiental. Como é que uma empresa pequena gere essa diversidade sem perder profundidade técnica?

A resposta está na forma como estruturamos a nossa empresa, a equipa e o nosso modelo de actuação. Não tentamos ser especialistas em tudo isso seria uma ilusão. Temos unidades de negócios que cobrem diferentes áreas técnicas, compostas por consultores especializados que são alocados conforme o perfil dos projectos. 

Adicionalmente, a estrutura das normas é muitas vezes semelhante, o que facilita a implementação. A especificidade técnica das várias normas é depois aprofundada em função do sector e do cliente. Quinze anos de projectos acumulados também nos deram um conhecimento organizacional e um repositório de experiência bastante relevante em diversidade. 

II.  O MERCADO DE CERTIFICAÇÃO HOJE

Moçambique aprovou em Abril de 2026 a Lei de Cibersegurança e a Lei do Cibercrime. Para uma empresa que já trabalha em ISO 27001 há vários anos, isto representa uma oportunidade concreta ou cria complexidade adicional para os vossos clientes?

Representa claramente uma oportunidade, mas seria ingénuo ignorar a complexidade que também traz. A aprovação destas leis cria um quadro legal que obrigará as organizações a tomarem a cibersegurança a sério já não é uma opção, passa a ser uma exigência com consequências jurídicas. Para as empresas que já têm a ISO 27001 implementada, esta transição será relativamente suave, uma vez que já estarão mais alinhadas com os requisitos aplicáveis. Infelizmente os números não são animadores: de acordo com os dados da ISO, actualizados até 2024, existirão em Moçambique 5 empresas certificadas de acordo com a norma ISO 27001. Este número é inexpressivo do ponto de vista de representatividade. Como se pode constatar, a maioria das empresas ainda apresentará várias vulnerabilidades neste tema. 

Para quem ainda não deu esse passo, acredito que, até certa extensão, a lei possa funcionar como um catalisador. A nossa posição é privilegiada porque chegamos a este momento com metodologias comprovadas, casos de sucesso documentados e capacidade assegurar o alinhamento entre os requisitos técnicos da norma e cumprimento do novo quadro regulatório. Isso tem valor concreto para qualquer organização que precise de estar em conformidade.

Em 2022 escreveu que as organizações moçambicanas subestimam o investimento em cibersegurança, e que o risco é muitas vezes invisível até ser tarde. Mudou alguma coisa nessa mentalidade nos últimos quatro anos?

Mudou, mas muito menos do que seria desejável. O que mais contribuiu para a mudança não foram os argumentos técnicos foram os incidentes. Quando uma organização sofre um ataque ou incidente de segurança, ou quando um parceiro internacional exige evidências de controlo de riscos como condição contratual, a mentalidade muda muito mais depressa do que com qualquer formação ou sensibilização.

O que se continua a verificar é que, infelizmente esta mudança continua a ser reactiva em vez de proactiva. Ainda encontramos com frequência organizações que tratam a segurança da informação e a cibersegurança como um custo, em vez de encararem como um investimento que contribui para a continuidade do negócio e para uma menor exposição a diferentes tipos de risco. A aprovação da nova legislação em 2026 pode ser o ponto de viragem que faltava para tornar esta conversa mais estrutural.

III.  CLIENTES E SECTORES

Quais são os sectores em Moçambique onde a adopção de normas internacionais de gestão cresceu mais nos últimos dois a três anos e o que está por detrás desse crescimento?

Os sectores onde temos visto crescimento mais expressivo são os serviços, a logística e, mais recentemente, o sector público. Nos serviços, o crescimento é em parte impulsionado por exigências de  dos Clientes que querem ver sistemas de gestão certificados como condição de negócio. Na logística, a pressão vem das cadeias de fornecimento globais e de clientes corporativos que auditam os seus fornecedores.

No sector público, o crescimento é ainda tímido mas é talvez o mais significativo em termos de sinal: há uma consciência crescente de que a eficiência e a prestação de contas exigem processos documentados e auditáveis. A agenda de digitalização do Estado está a criar uma janela de oportunidade para que as organizações públicas adoptem sistemas de gestão robustos. É um processo lento, mas está em marcha.

A certificação ISO é muitas vezes vista como um requisito de acesso a contratos com grandes clientes ou com o Estado. Na prática, que diferença faz para uma empresa moçambicana ter a ISO 9001 ou a ISO 27001 no seu portfólio?

Todas as empresas querem ter parceiros e fornecedores de confiança e que apresentem garantias que os produtos e serviços serão prestados de forma consistente, credível e confiante. Uma empresa com um sistema de gestão ISO 9001, ISO 27001 (ou outro) implementado e certificado demonstra, de forma independente, que possui um conjunto de boas práticas que lhe colocará em vantagem relativamente às empresas que não se encontrem certificadas. Esta vantagem competitiva poderá ser decisiva aquando da participação em concursos públicos ou privados onde esse requisito tem sido cada vez mais exigido. 

Salientamos sempre às empresas que devem valorizar a transformação interna que o processo representa. Esse é o grande valor. Os sistemas de gestão obrigam as organizações a documentar processos, a monitorizar resultados, a criar rastreabilidade, a serem auditáveis e  a assumirem  a melhoria contínua como cultura.  Esta abordagem tem impacto positivo na eficiência operacional, na retenção de conhecimento, da diminuição da exposição ao risco, na capacidade de escalar, na sustentabilidade e na resiliência organizacional. É um conceito de qualidade mais completo, mais alargado. Embora a certificação seja o destino, o verdadeiro valor está na viagem.

IV.  VISÃO E FUTURO

O Governo lançou em 2025 o sistema de e-procurement e criou a ATDI em 2026 para coordenar a digitalização do Estado. Que impacto tem esta agenda pública na procura de serviços de consultoria e certificação em Moçambique?

Esta agenda tem um impacto que ainda se está a materializar, mas cujas implicações são muito claras, necessárias e positivas para todos. A digitalização do Estado deverá criar sistemas eficientes, eficazes, robustos, transparentes e mais interligados, cujos dados sensíveis de cidadãos, de transacções públicas em ambiente digital, exigirão controlos robustos de segurança da informação. Isso traduz-se directamente numa maior procura na implementação de sistemas de gestão ISO 27001, de frameworks de cibersegurança, segurança aplicacional, segurança de plataformas e serviços cloud, gestão da privacidade de dados pessoais, criptografia e PKI (Public Key Infraestruture) que permitem comunicações digitais seguras através da gestão de certificados digitais e chaves criptográficas, entre vários outros serviços que irão contribuir para uma infraestrutura de confiança digital e para um ecossistema mais seguro. Estas necessidades representam oportunidades para prestação destes serviços.

O e-procurement, especificamente, é relevante porque torna os processos de contratação pública mais transparentes e rastreáveis. Isso significa que os fornecedores do Estado vão progressivamente precisar de demonstrar que os seus sistemas de gestão estão à altura das exigências de uma plataforma digital auditável.

Para empresas como a InSite, que já acompanham clientes nesse caminho, é uma oportunidade de aprofundar parcerias existentes e de chegar a novos clientes que ainda não tenham iniciado esta jornada.

A InSite tem quinze anos de presença em Moçambique. O que é que uma consultora deste perfil consegue oferecer que os grandes players internacionais não conseguem?

Contexto local, presença, agilidade, personalização, creatividade, adaptação e custo-benefício.

Os grandes players internacionais apresentam-se com metodologias sólidas e reputação global e há situações em que isso é exactamente o que o cliente precisa. Mas, frequentemente, chegam também com frameworks desenhados para realidades muito diferentes da moçambicana, com equipas que rodam rapidamente e que não constroem relações de longo prazo com os clientes.

O que nós oferecemos é uma presença contínua, um conhecimento profundo das particularidades regulatórias, culturais e operacionais do mercado local, do Cliente e uma capacidade de adaptação que só o somatório da experiência internacional e os quinze anos de trabalho no terreno conseguem dar. A nossa estrutura permite uma maior agilidade nos processos de consultoria, permitindo caracterizar e capitalizar a relação com maior personalização, creatividade e adaptação ao contexto do cliente. A estrutura de custos dos grandes players normalmente inclui escritórios premium e margens elevadas. Nós oferecemos uma qualidade técnica equivalente, ou até superior (na nossa especialidade) e um custo mais competitivo.

Nos próximos cinco anos, que norma ou área de certificação acredita que vai ter maior crescimento em Moçambique e porquê?

A ISO 9001, pela sua natureza e transversalidade. É a norma mais implementada em Moçambique, assim como em todo o mundo. E continuará a ser a norma com maior crescimento absoluto. 

Se tiver de apontar uma segunda área com grande potencial, diria a sustentabilidade e as normas relacionadas com reporte de sustentabilidade e da economia circular. As exigências ESG estão cada vez mais presentes em Moçambique por via dos investidores e parceiros internacionais, e as entidades que não se preparem agora, muito provavelmente irão encontrar barreiras de acesso a financiamento e a mercados nos próximos anos. É uma janela de oportunidade que ainda está em fase inicial.

Em termos de crescimento relativo, pelos motivos anteriormente mencionados, muito certamente a segurança da informação e a cibersegurança. Para tal contribuirão três factores que tornarão o crescimento inevitável a nova legislação de cibersegurança, a digitalização da economia e do Estado, e a pressão crescente de parceiros e financiadores internacionais que exigem evidências de gestão de risco de informação e da presença no ciberespaço.

A AXIS ADVISORY tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

A continuidade está no método, a evolução está na natureza dos mandatos. A Axis Advisory, Lda., efectiva a 28 de abril de 2026, é o resultado de um amadurecimento institucional, não de uma operação cosmética. O que se mantém é a forma de trabalhar: diagnóstico rigoroso, sequenciamento explícito, partner presente do desenho à execução, e responsabilidade pelos resultados muito para além da entrega de um relatório. O que evoluiu foi a complexidade dos mandatos que aceitamos e a sofisticação das ferramentas que mobilizamos para os executar.

Nos últimos dois anos, passámos a operar de forma sistemática em mandatos com lógica regional, atuando em geografias múltiplas, em áreas como estratégia, post-merger integration, restruturação financeira com componente cambial, monitoramento estratégico assistido por agentes de inteligência artificial proprietários. Esta evolução exigiu uma estrutura interna mais formal: dois Partners, uma direcção de PMO, uma direcção legal in-house, uma área analítica dedicada, e uma prática de educação corporativa em desenvolvimento.

A mudança de marca acompanha esta realidade. Axis traduz a função real da firma: eixo de articulação entre capital, capacidade técnica e contexto institucional, e Advisory clarifica o registo de valor e execução. A continuidade com a CTJ Consultoria é total no que respeita a clientes, equipa e princípios. O que muda é a escala e a precisão com que os passamos a servir, através de uma visão mais internacional.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a AXIS ADVISORY nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A consistência vem, sobretudo, de três factores: proximidade com a realidade dos clientes, senioridade na entrega e uma preocupação permanente com valor mensurável. A nossa origem como CTJ Consultoria foi marcada por uma actuação muito próxima das empresas, em temas financeiros, estratégicos e organizacionais, sempre com forte ligação ao contexto moçambicano.

O que mudou com a Axis Advisory não foi apenas o nome. Foi a execução bem-sucedida da nossa estratégia institucional que envolveu o crescimento da estrutura e a ampliação da nossa área de atuação. Hoje actuamos em três grandes linhas: Strategy, Business Development e Enterprise Services. Isto permite-nos apoiar os clientes não apenas na definição da direcção estratégica, mas também na estruturação de oportunidades, na execução de projectos críticos e na incorporação de soluções operacionais, tecnológicas e organizacionais.

A diferença mais relevante é que passámos de uma consultoria centrada em resolver problemas específicos para uma firma desenhada para apoiar decisões complexas, crescimento regional e transformação empresarial com método, senioridade e execução.

O cliente-tipo que mais beneficia do nosso trabalho é uma organização que enfrenta complexidade ou um ponto de inflexão: empresas em crescimento, grupos internacionais a entrar ou expandir-se em Moçambique, empresas locais que querem profissionalizar-se ou internacionalizar-se, investidores que precisam de navegar o contexto local, ou organizações que precisam de transformar a sua operação sem perder controlo sobre o negócio pensando sempre à escala nacional, regional e global.

A nossa proposta é particularmente relevante quando o problema não se resolve apenas com uma recomendação. Exige diagnóstico, alinhamento, estruturação, capacidade de execução e acompanhamento até que o valor seja capturado.

O Marcelo construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a AXIS ADVISORY em Moçambique?

A minha trajectória passou por consultoria, auditoria, finanças corporativas, indústria, mineração, transformação organizacional, fusões e aquisições e liderança executiva. Comecei na Arthur Andersen, trabalhei na TIM, depois muitos anos na Vale e vim para Moçambique em 2016 para assumir funções executivas no projecto de carvão da Vale, depois Vulcan.

A principal aprendizagem é que estratégia só tem valor quando é executável. Em grandes organizações, aprendemos que uma boa ideia não basta. É preciso governança, números sólidos, capacidade de implementação, gestão de stakeholders e disciplina de execução.

Outra aprendizagem importante é que o contexto importa. Uma solução que funciona em Londres, São Paulo ou Joanesburgo não pode ser simplesmente copiada para Maputo. Tem de ser adaptada ao contexto regulatório, institucional, económico e cultural.

A Axis Advisory nasce desta combinação: rigor internacional, experiência executiva e leitura profunda da realidade local. É isso que procuramos entregar aos nossos clientes.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a AXIS ADVISORY actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso? 

O sector da consultoria em Moçambique evoluiu bastante. Há mais procura por serviços especializados, maior sofisticação nos clientes e uma consciência crescente de que decisões estratégicas precisam de suporte técnico. 

Mas ainda há lacunas importantes. A primeira é a distância entre recomendação e implementação. Muitas vezes o mercado ainda compra estudos, relatórios ou diagnósticos, mas não estrutura adequadamente a execução. A segunda é a falta de dados e de sistemas de gestão suficientemente robustos em muitas organizações, o que dificulta análises profundas e decisões bem fundamentadas. A terceira é a escassez de talento consultivo com experiência prática de gestão, especialmente em ambientes complexos.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

No nosso caso, é importante fazer uma distinção: a Axis Advisory não é uma subsidiária de um grupo internacional. Somos uma firma independente, baseada em Moçambique, com operações e parcerias em África, Europa e Américas, com esse alcance e ambição internacional, padrões elevados de entrega e uma rede de parceiros que nos permite aceder a conhecimento, tecnologia e especialização global.

Essa independência é parte importante da nossa diferenciação. Não competimos tentando ser uma versão menor das grandes firmas internacionais. Competimos sendo mais próximos, mais seniores, mais flexíveis, ágeis e mais comprometidos com execução. Temos capacidade de adaptar metodologias globais à realidade local, envolver directamente os sócios nos projectos e construir soluções à medida do cliente.

Quanto ao talento, a retenção passa por propósito e aprendizagem. Queremos atrair pessoas que queiram trabalhar em problemas relevantes, com exposição a clientes seniores, projectos regionais e temas de transformação real. A nova geração de consultores não quer apenas executar tarefas. Quer aprender, contribuir, usar tecnologia, desenvolver pensamento crítico e ver impacto. Esse é o ambiente que procuramos construir.

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a AXIS ADVISORY está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

A IA aplicada já é parte operacional da nossa firma, não como tema de discussão futura, mas como ferramenta integrada na rotina. Operamos agentes próprios construídos sobre infraestrutura institucional, com finalidades específicas. Um deles, chamado Atlas, faz monitoria do ecossistema mediático moçambicano e gera análises estratégicas relevantes para a equipa. Desenvolvemos especificamente para a demanda do nosso cliente.

Vemos a tecnologia como amplificador da capacidade humana, não como substituto do julgamento. Para os consultores júnior, isto muda o perfil esperado. O valor deixa de estar apenas na capacidade de produzir slides ou fazer pesquisa básica. Passa a estar na capacidade de formular boas perguntas, interpretar dados, estruturar problemas, validar hipóteses, comunicar conclusões e usar tecnologia com discernimento. A tecnologia eleva a fasquia. Os consultores mais jovens terão de ser mais analíticos, mais curiosos e mais rápidos na aprendizagem.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A AXIS ADVISORY tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

A evolução da Axis Advisory revela uma escolha deliberada: crescer com foco, não apenas em dimensão. Não queremos ser grandes por vaidade. Queremos ser relevantes pela qualidade do trabalho, pela senioridade envolvida e pela capacidade de entregar valor.

O nosso modelo combina uma equipa central sénior, consultores em desenvolvimento e uma rede de especialistas e parceiros em áreas específicas. Isto permite-nos manter flexibilidade, aceder a competências especializadas e adaptar a equipa às necessidades de cada projecto.

À medida que a organização ganhou escala, tivemos de nos estruturar melhor internamente. A transição de CTJ para Axis Advisory reflecte também esse processo: maior clareza de posicionamento, melhor organização das linhas de negócio, processos internos mais formais, maior disciplina comercial e maior capacidade de actuação regional.

A gestão deixou de ser apenas empreendedora e passou a ser mais institucional. Continuamos ágeis, mas com mais método, mais governança e mais abrangência.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a AXIS ADVISORY constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

Formar consultores exige uma abordagem muito prática. A formação técnica é importante, mas não basta. É preciso desenvolver capacidade de leitura de contexto, comunicação executiva, rigor analítico, maturidade profissional e sensibilidade institucional.

Na Axis Advisory, procuramos desenvolver capacidade interna através de exposição directa a projectos reais, acompanhamento próximo por consultores sénior e envolvimento em problemas empresariais concretos. Acreditamos que consultores se formam combinando método, prática e feedback.

Também valorizamos a aprendizagem contínua. Trabalhamos com parceiros internacionais, incorporamos tecnologia e procuramos trazer referências externas para o nosso contexto. Mas insistimos numa ideia: o consultor precisa de entender a realidade do cliente. Não basta dominar modelos. É preciso compreender a operação, a cultura, os constrangimentos e o que realmente move a decisão.

O nosso objectivo é formar profissionais capazes de pensar com rigor e actuar com pragmatismo.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas AXIS ADVISORY para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

A primeira aposta é consolidar a Axis Advisory como uma referência em estratégia, fusões e aquisições, integração pós-fusão e expansão de negócios. Moçambique e a região vão continuar a assistir a movimentos de investimento, consolidação, entrada de novos actores e transformação de grupos existentes. Há uma necessidade clara de apoio sénior nesse processo.

A segunda aposta é desenvolver a nossa linha de Business Development, apoiando empresas e investidores na criação de novos negócios, entrada em mercados, estruturação de parcerias, captação de capital e ligação entre oportunidades locais e capital internacional.

A terceira aposta é a nossa linha de Enterprise Services que visa a incorporação de tecnologia, automação e inteligência artificial em serviços corporativos e modelos operacionais, com a opção de terceirização desses serviços. Moçambique tem uma oportunidade de saltar etapas em várias áreas, desde atendimento ao cliente até processos financeiros, controlo operacional, análise de dados e eficiência interna. E esses serviços, efectuados com tecnologia e práticas internacionais de referência mas bem customizadas à complexidade e realidade nacional, podem inclusive ser exportáveis para empresas a operarem em países com desafios similares.

Estas apostas baseiam-se numa leitura simples: o país tem potencial, mas o potencial só se materializa com execução. Energia, recursos naturais, logística, serviços financeiros, agro-negócio e indústria oferecem oportunidades relevantes, mas exigem governança, capital, competência operacional e decisões bem estruturadas.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

A consultoria pode desempenhar um papel importante como instrumento de qualificação da decisão. Pode ajudar o sector privado e o Estado a estruturar problemas, avaliar alternativas, medir riscos, desenhar modelos de implementação e acompanhar resultados. Fundamentalmente, ajudar a melhorar a qualidade da decisão e aumentar a probabilidade de execução bem-sucedida.

As condições necessárias são: acesso a informação, abertura ao contraditório, compromisso da liderança, capacidade de implementação e métricas de acompanhamento. Bons consultores também precisam de ter independência intelectual. Devem ser capazes de dizer o que o cliente precisa ouvir, não apenas o que gostaria de ouvir.

Moçambique pode beneficiar-se de melhores decisões, mais disciplina de execução e maior capacidade institucional e a consultoria pode contribuir muito.