A Bureau Veritas está presente em Moçambique há várias décadas, operando de Pemba a Tete, prestando serviços que ajudam empresas a garantir que os seus produtos, serviços e processos cumprem normas de segurança, qualidade, requisitos legais e obrigações contratuais aplicáveis aos seus negócios. A empresa actua como uma entidade independente de terceira parte, responsável pela realização de inspecções, testes e certificações em diferentes sectores de actividade.

Os seus serviços abrangem várias indústrias. No sector da Energia e Petróleo, a Bureau Veritas inspecciona equipamentos, tubulações e instalações para garantir segurança operacional e conformidade ambiental. Na área de Portos e Logística, realiza inspecções de cargas, certificação de contentores e verificação da conformidade com regulamentações internacionais de transporte. Já no sector da Agricultura e Agroindústria, desenvolve testes de produtos agrícolas, certificação de segurança alimentar e conformidade com requisitos dos mercados de exportação. Paralelamente, a empresa certifica sistemas de gestão das organizações com base em normas publicadas pela ISO e outras entidades, incluindo sistemas de gestão da qualidade, ambiente e segurança, segurança alimentar e segurança da informação, entre outros.

A Bureau Veritas inaugurou em Julho de 2025 um laboratório de análise de água no Porto da Matola, acreditado pelo SADCAS. Essa foi uma aposta deliberada da operação moçambicana, ou uma resposta a uma procura que já existia e que a empresa ainda não conseguia servir?

Foi na verdade uma resposta a uma procura que já existia pois com a localização do laboratório fora de maputo, o tempo de resposta aos nossos clientes não era dos melhores. Repisando que este laboratório foi como que transferido de Moatize para Maputo. O mesmo existia para atender uma demanda específica de um cliente e com o aumento de demanda foi estratégico mudar para maputo por conta da logistica.

II.  MOMENTO ACTUAL & MERCADO

Para além das inspecções industriais e da certificação ISO, o sector de ensaios, inspecção e certificação em Moçambique cobre um espectro muito mais amplo. Que leitura faz do mercado no seu conjunto, o que já funciona, o que ainda falta e o que está a travar o progresso?

Trata-se de um mercado em crescimento, que ainda necessita de maior desenvolvimento e maturação. Entre os segmentos que têm apresentado maior dinamismo destacam-se as certificações ISO básicas, sobretudo entre empresas que procuram conformidade para exportação ou para responder a requisitos específicos dos seus clientes. Observa-se igualmente um crescimento da conformidade ambiental, impulsionado pela actualização das regulações locais e pela crescente pressão de investidores internacionais, bem como uma procura crescente por certificação de pessoal nos sectores de energia, construção, transportes e oil & gas. Paralelamente, aumenta também a necessidade de certificação de equipamentos, com o objectivo de garantir segurança operacional em ambientes de elevado risco.

Existem, contudo, inúmeras oportunidades para expandir o sector e gerar maior impacto, nomeadamente através do reforço da cobertura geográfica, do desenvolvimento de competências técnicas nas províncias para reduzir custos de mobilização e logística, da sensibilização das empresas locais sobre o valor das certificações e do respectivo retorno de investimento, bem como da actualização regulatória e harmonização com padrões internacionais. Em relação aos factores que tornam o progresso mais lento, destacam-se elementos estruturais e culturais, como o reduzido conhecimento das empresas sobre certificações, a escassez de especialistas certificados localmente, a necessidade de investimentos consideráveis, muitas vezes inviáveis para empresas nacionais e uma cultura de conformidade predominantemente reactiva, em que os serviços só são procurados quando impostos por exigências externas ou regulamentares.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Bureau Veritas Moçambique foi reconhecida entre as melhores empresas para trabalhar em 2025. Esse reconhecimento vem de fora. Internamente, o que é que a operação moçambicana fez de diferente nos últimos dois anos para merecer esse resultado e o que é que ainda falta melhorar?

É realmente impressionante que a BV Moçambique tenha sido reconhecida entre as melhores empresas para trabalhar em 2025. Isso não é acidental, reflecte decisões estratégicas deliberadas.

Acredito eu que este factor veio de factores tais como Investimento em Pessoas com Programas de desenvolvimento e formação contínua e actualmente uma maior retenção de talento com colaboradores que ficam e crescem na empresa. Devo mencionar também o facto de termos uma Liderança Acessível em que os gestores se predispoem a gerir com as portas abertas criando um ambiente de confiança. Na BV também damos valor a as realidades locais (infraestrutura, mercado e competencia técnica) sendo que apesar de ser uma multinacional mais de 95% dos nossos colaboradores são moçambicanos e em todas operações a maior parte dos colaboradores é recrutada localmente. 

Acho importante adicionar que a cada vez mais a liderança com o suporte do RH se esforça em garantir que os colaboradores entendam o impacto do seu trabalho e que haja umaAlinhamento entre valores da empresa e ações do dia a dia.

Como em tudo há sempre espaço para melhorar e isso é algo que está a ser feito constatemente, inclusive com a nova estrutura adotada pelo grupo. 

Helena Macamo visitou a Bureau Veritas Brasil para uma troca profissional e cultural. O que é que essa experiência mudou na forma como vê as operações em Moçambique o que o Brasil faz que Moçambique devia aprender, e o inverso?

Sim foi de facto uma troca bastante produtiva. A Bureau Veritas é uma organização global com operações em mais de 140 países. Intercambios como o meu feito ao Brasil refletem o compromisso em aprender continuamente, não apenas de clientes, mas também entre nossas próprias operações.

BV Brasil é uma das nossas maiores subsidiárias na área de certificação e formação dentro do grupo. E a principal motivação para esta visita era tirar lições de como melhorar localmente nessas duas área. Houve muito aprendizado.

As lições vieram de como eles conseguem manter excelência operacional enquanto escalam. Isso é particularmente relevante para Moçambique, onde estamos em crescimento acelerado. 

Aprendizados específicos incluem:

1. Processos robustos que não sacrificam agilidade
2. Desenvolvimento de talento 
3. Inovação no serviços
4. Posicionmanto em comunicação e vendas

Temos que reconhecemos que Moçambique tem características únicas, mercado emergente, contexto regulatório em desenvolvimento, oportunidades de crescimento exponencial. Não é simplesmente ‘copiar’ o Brasil  é adaptar com inteligência, até porque  temos contextos bastante especificos. 

A EP Management and Consultancy Services, Lda tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

Acredito que a consistência da EP resulta de uma decisão estratégica que tivemos desde o início: não competir apenas por preço ou por volume, mas por confiança, capacidade de execução e impacto operacional real.

Ao longo dos anos, percebemos que os nossos clientes não procuram apenas recrutamento ou gestão administrativa. Procuram estabilidade operacional, continuidade e previsibilidade. Hoje a EP evoluiu de uma empresa tradicional de recursos humanos para um parceiro de continuidade operacional.

Se no início respondíamos principalmente a necessidades transaccionais de contratação, hoje ajudamos empresas a construir estruturas humanas sustentáveis, capazes de suportar crescimento, mudanças organizacionais e momentos de pressão operacional.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a EP Management and Consultancy Services, Lda nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A EP Management and Consultancy Services posiciona-se na intersecção entre consultoria de capital humano, outsourcing operacional e workforce strategy. Trabalhamos com organizações que dependem fortemente de pessoas para manter operações críticas em funcionamento, em sectores como energia, extractivos, logística, saúde, desenvolvimento internacional, ONG’s e serviços corporativos.

O nosso cliente-tipo é uma organização em crescimento, expansão ou transformação, muitas vezes a operar em contextos complexos, e que precisa de garantir que os seus processos de gestão de pessoas não se tornem um risco operacional.

Mais do que gerir pessoas, ajudamos empresas a proteger a continuidade das suas operações através de soluções de workforce management desenhadas à medida das suas necessidades, combinando agilidade, compliance e excelência na execução.

Um exemplo concreto foi o apoio prestado a uma organização internacional que estava a expandir as suas actividades em várias províncias e distritos ( em comunidades recondidas) de Moçambique. A EP assumiu toda a estruturação da operação de pessoas desde o recrutamento e mobilização de talento em zonas remotas até à gestão administrativa contínua, permitindo ao cliente escalar as suas operações com estabilidade, controlo e continuidade.

A Tânia Marisa construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a EP Management and Consultancy Services, Lda em Moçambique?

Ao longo da minha carreira trabalhei com pessoas, operações, clientes e equipas em diferentes contextos, e isso ensinou-me uma verdade simples: empresas crescem à velocidade da sua capacidade de executar através de pessoas.

Como COO, aprendi que liderança não é apenas tomar decisões, mas criar sistemas, desenvolver talento e manter equipas engajadas mesmo sob pressão.

Também aprendi que resultados sustentáveis exigem disciplina operacional, proximidade com as pessoas e coragem para tomar decisões difíceis quando necessário.

Hoje lidero com foco em performance, cultura e execução.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a EP Management and Consultancy Services, Lda actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso?

O sector está a amadurecer, mas ainda enfrenta desafios importantes.

Vejo clientes cada vez mais exigentes, o que é positivo. Há maior foco em resultados, compliance, tecnologia e eficiência.

Ao mesmo tempo, ainda existe uma lacuna entre estratégia e execução. Muitas empresas desenham boas intenções, mas têm dificuldade em transformar essas intenções em processos consistentes.

Também precisamos investir mais no desenvolvimento de talento local especializado, especialmente em áreas de consultoria técnica e gestão de mudança.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

Competimos através de proximidade, agilidade e conhecimento profundo da realidade local.

Muitas organizações internacionais têm escala, mas nem sempre conseguem adaptar-se com rapidez às dinâmicas operacionais do mercado moçambicano.

A nossa força está em combinar padrões internacionais de gestão com execução local altamente contextualizada.

Em relação ao talento, retemos pessoas criando oportunidades reais de crescimento, autonomia, aprendizagem contínua e exposição a desafios com impacto

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a EP Management and Consultancy Services, Lda está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

A tecnologia já faz parte da nossa evolução.

Estamos a incorporar automação em processos administrativos, análise de dados para tomada de decisão e ferramentas de inteligência artificial para optimização de recrutamento, reporting e eficiência operacional.

Para consultores juniores, isso não representa substituição representa evolução.

As competências técnicas continuarão importantes, mas a capacidade analítica, pensamento crítico, comunicação e resolução de problemas tornam-se ainda mais relevantes.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A EP Management and Consultancy Services, Lda tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

Revela que escolhemos crescer com estrutura, não apenas com volume.

À medida que crescemos, percebemos que não basta adicionar clientes ou colaboradores. É necessário criar sistemas, processos, métricas e cultura.

Hoje a gestão da EP é muito mais orientada por dados, accountability e performance, mas sem perder a proximidade humana que sempre fez parte da nossa identidade.

Numa fase inicial, muitos processos dependiam de pessoas específicas. À medida que crescemos, percebemos que isso limitava o progresso. Por isso, investimos na criação de SOPs, KPIs e accountability clara entre equipas. Hoje conseguimos crescer com muito mais previsibilidade.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a EP Management and Consultancy Services, Lda constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

Investimos muito em formação prática, coaching interno, exposição a projectos reais e desenvolvimento de liderança.

Acreditamos que consultores fortes não se formam apenas em sala de aula, mas em contacto directo com clientes, desafios reais e feedback contínuo.

Também promovemos uma cultura de aprendizagem constante, inovação e responsabilidade individual.

Tivemos colaboradores juniores que entraram em funções administrativas e hoje lideram contas ou projectos importantes. Isso mostra que, para nós, desenvolvimento de talento não é discurso é uma prática.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas da EP Management and Consultancy Services, Lda para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

As nossas principais apostas são:

Primeiro, expansão das nossas soluções de workforce outsourcing e managed services.

Segundo, integração de tecnologia e analytics para tornar decisões de capital humano mais preditivas.

Terceiro, fortalecimento da nossa presença em sectores estratégicos para Moçambique, incluindo energia, extractivos, desenvolvimento internacional e serviços corporativos.

Estas decisões baseiam-se numa leitura clara: Moçambique continuará a crescer, mas esse crescimento exigirá organizações mais resilientes e melhor preparadas do ponto de vista humano.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

A consultoria pode ser um acelerador de competitividade nacional.

Pode ajudar organizações públicas e privadas a tomar melhores decisões, implementar melhores práticas e desenvolver talento local.

Mas para isso, precisamos de três condições: visão de longo prazo, investimento em pessoas e abertura para inovação.

V.  ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais concorrentes da EP Management and Consultancy Services, Lda no mercado moçambicano e o que os distingue?

Existem vários players relevantes no mercado, desde consultoras internacionais até empresas locais especializadas em recursos humanos e outsourcing.

Mais do que focar em concorrentes, focamo-nos em relevância em value proposition.

O nosso diferencial está na nossa capacidade de ligar estratégia de pessoas à continuidade operacional dos nossos clientes.

Não vendemos apenas serviços de RH. Construímos estruturas humanas que mantêm negócios em movimento.

A Howard Johnson Associates Mozambique Lda. tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

A consistência da Howard Johnson Associates Mozambique (HJAM) resulta sobretudo da capacidade de adaptação às mudanças do mercado e da aposta contínua em soluções alinhadas com as necessidades reais das organizações. A empresa começou com um foco mais operacional em serviços de contact center e relacionamento com clientes, mas evoluiu progressivamente para uma abordagem mais integrada, combinando experiência do cliente, gestão de risco, tecnologia e suporte ao desenvolvimento institucional e empresarial.

Ao longo do tempo, mudou também a forma como criamos valor. Hoje trabalhamos menos numa lógica puramente transaccional e mais como parceiros de transformação, ajudando organizações a melhorar eficiência, comunicação com clientes, capacidade de execução e tomada de decisão. A digitalização, a análise de dados e a integração de soluções tecnológicas passaram a ter um peso muito maior no nosso modelo de actuação.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

A HJAM posiciona-se na intersecção entre consultoria operacional, experiência do cliente, gestão de risco e transformação de processos suportados por tecnologia. Trabalhamos sobretudo com organizações que precisam de melhorar a relação com os seus clientes, optimizar operações, reforçar mecanismos de controlo ou estruturar canais de comunicação e atendimento mais eficientes.

Os sectores com maior aderência ao nosso trabalho incluem serviços financeiros, telecomunicações, sector público, utilities, seguros, comércio e organizações de desenvolvimento. Em muitos casos, apoiamos clientes que estão numa fase de crescimento, reorganização ou expansão e que necessitam de soluções pragmáticas, adaptadas à realidade operacional do mercado moçambicano.

O Nandio Durão construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. em Moçambique?

Uma das principais aprendizagens da minha trajectória foi perceber que crescimento sustentável depende menos de ideias isoladas e mais da capacidade de execução, adaptação e construção de equipas. Trabalhar em diferentes contextos e sectores permitiu-me entender que mercados como o moçambicano exigem soluções práticas, flexíveis e financeiramente sustentáveis.

Outra aprendizagem importante foi a necessidade de equilibrar visão estratégica com proximidade operacional. Em ambientes em transformação constante, liderar implica criar estruturas capazes de responder rapidamente às mudanças, sem perder foco na qualidade, na confiança e na relação de longo prazo com clientes e parceiros.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso? 

O sector da consultoria em Moçambique evoluiu significativamente nos últimos anos, sobretudo em áreas ligadas à transformação digital, compliance, risco, eficiência operacional e desenvolvimento institucional. Existe hoje uma procura maior por soluções mais especializadas e orientadas para resultados concretos.

Ao mesmo tempo, continuam a existir desafios estruturais. Em muitos casos, o mercado ainda privilegia abordagens muito centradas em relatórios e pouco focadas na implementação efectiva. Existe também uma necessidade crescente de desenvolver talento local especializado e de aproximar mais a consultoria da realidade operacional das organizações.

Outro desafio importante é a velocidade da transformação tecnológica. Muitas empresas reconhecem a necessidade de modernização, mas ainda enfrentam limitações ao nível de processos, cultura organizacional ou capacidade de investimento para implementar mudanças em escala.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

Competir num mercado onde operam grandes grupos internacionais exige clareza de posicionamento e profundo conhecimento do contexto local. Acreditamos que a proximidade operacional, a capacidade de adaptação e o entendimento das dinâmicas do mercado moçambicano continuam a ser factores muito relevantes.

Ao mesmo tempo, procuramos combinar essa proximidade com práticas, metodologias e soluções alinhadas com padrões internacionais. Em vez de competir apenas por escala, focamo-nos em capacidade de execução, flexibilidade e construção de relações de longo prazo.

A retenção de talento passa também por criar ambientes onde as pessoas tenham oportunidade de crescimento, aprendizagem contínua e exposição a projectos diversificados.

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

De facto, a digitalização está a transformar profundamente a forma como os serviços de consultoria e relacionamento com clientes são concebidos e executados. Na Howard Johnson temos vindo a incorporar progressivamente ferramentas de automação, análise de dados, reporting inteligente e soluções digitais que permitem melhorar eficiência e qualidade de decisão.

A inteligência artificial terá um impacto crescente, sobretudo em tarefas repetitivas, análise de informação e apoio operacional. No entanto, acreditamos que o elemento humano continuará a ser determinante, especialmente em áreas que exigem interpretação contextual, relacionamento, negociação e capacidade estratégica.

Para os consultores júnior, isso significa que competências técnicas continuarão importantes, mas capacidade analítica, adaptabilidade e pensamento crítico tornar-se-ão ainda mais relevantes.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Howard Johnson Associates Mozambique Lda. tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

Nossa evolucao reflecte uma opção deliberada por um modelo de crescimento gradual, adaptável e orientado para sustentabilidade operacional. Ao longo do tempo, percebemos que, num mercado em transformação constante como o de Moçambique, a capacidade de ajustar estruturas, serviços e equipas é tão importante quanto o crescimento em si.

Inicialmente, a organização operava com uma estrutura mais centralizada e fortemente orientada para execução operacional. À medida que os projectos se tornaram mais complexos, os sectores atendidos mais diversificados e os clientes mais exigentes, tornou-se necessário evoluir para um modelo mais estruturado, com maior especialização funcional, reforço de mecanismos de gestão e integração crescente de tecnologia e análise de dados.

Hoje, a gestão da empresa procura equilibrar agilidade operacional com visão estratégica de longo prazo. Isso implica investir mais em processos, liderança intermédia, monitoria de desempenho e desenvolvimento de competências internas, criando uma organização mais preparada para escalar de forma consistente e responder a oportunidades em diferentes mercados e sectores.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a Howard Johnson Associates Mozambique Lda. constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

As pessoas e o desenvolvimento de capacidade interna são uma prioridade estratégica para a nós, sobretudo num contexto em que o mercado evolui rapidamente e exige competências cada vez mais multidisciplinares. Em muitos casos, o desafio não está apenas em recrutar talento, mas em criar ambientes que permitam acelerar aprendizagem prática, exposição a diferentes sectores e capacidade de adaptação.

A nossa abordagem combina formação contínua, aprendizagem em contexto real de projecto e desenvolvimento progressivo de responsabilidades. Procuramos criar equipas com uma combinação equilibrada entre experiência operacional, capacidade analítica e entendimento do contexto local, porque acreditamos que soluções eficazes dependem tanto do conhecimento técnico como da capacidade de execução.

Ao mesmo tempo, temos vindo a reforçar competências ligadas à tecnologia, análise de dados, automação e experiência do cliente, áreas que terão um peso cada vez maior na forma como as organizações operam e tomam decisões nos próximos anos.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas da Howard Johnson Associates Mozambique Lda. para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

Uma das nossas principais apostas estratégicas é o aprofundamento da integração entre tecnologia, experiência do cliente e eficiência operacional. Acreditamos que muitas organizações em Moçambique entrarão, nos próximos anos, numa fase mais intensa de modernização de processos, digitalização de serviços e reorganização da relação com clientes e cidadãos.

Outra prioridade será a expansão de soluções orientadas para gestão de risco, monitoria operacional, cobrança, suporte institucional e análise de informação, áreas que tendem a ganhar relevância num ambiente económico mais exigente e competitivo. Existe uma necessidade crescente de estruturas capazes de apoiar decisões mais rápidas, maior controlo operacional e melhor utilização de dados.

Paralelamente, vemos também espaço para uma maior regionalização de serviços, sobretudo em mercados de língua portuguesa e na região da SADC, onde várias organizações enfrentam desafios semelhantes em termos de crescimento, atendimento, transformação digital e capacidade operacional.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

Penso que a consultoria pode e deve desempenhar um papel importante como facilitadora de modernização institucional, melhoria de eficiência e fortalecimento da capacidade de execução, tanto no sector privado como no sector público. Em mercados em desenvolvimento, muitas vezes o maior desafio não é apenas identificar soluções, mas conseguir transformá-las em processos operacionais sustentáveis e adaptados ao contexto local.

Num cenário de transformação económica, crescimento urbano e maior pressão sobre serviços públicos e privados, áreas como gestão operacional, digitalização, análise de dados, experiência do cliente e gestão de risco tenderão a tornar-se cada vez mais relevantes para a competitividade das organizações.

Para que esse contributo seja efectivo, é importante haver maior valorização de soluções orientadas para implementação prática, desenvolvimento de talento local e continuidade institucional. A combinação entre conhecimento técnico, capacidade de adaptação ao contexto moçambicano e visão de longo prazo será determinante para gerar impacto sustentável.

V.  ECOSSISTEMA & COMUNIDADE

Na sua perspectiva, quem são os principais concorrentes da Howard Johnson Associates Mozambique Lda. no mercado moçambicano e o que os distingue?

R: O mercado moçambicano é relativamente diversificado e inclui desde grandes grupos internacionais de consultoria e outsourcing até empresas especializadas em nichos específicos, como tecnologia, customer experience, cobrança, análise de dados ou transformação digital. Mais do que um conjunto fixo de concorrentes, o sector funciona cada vez mais num modelo em que diferentes empresas acabam por competir e colaborar em áreas distintas, dependendo da natureza dos projectos.

No nosso caso, procuramos diferenciar-nos através de uma combinação entre proximidade operacional, flexibilidade de execução e capacidade de integrar serviços de experiência do cliente, gestão operacional, tecnologia e suporte institucional numa abordagem mais prática e adaptada ao contexto local.

Ao mesmo tempo, reconhecemos que o mercado está a tornar-se mais sofisticado e competitivo, o que é positivo para o desenvolvimento do sector. Isso obriga todas as organizações a investir continuamente em competências, inovação e qualidade de execução.

Q1. O que é hoje a KPMG Moçambique?

A KPMG Moçambique é hoje uma organização consolidada, com uma presença relevante no tecido económico e institucional do país e uma integração crescente na rede KPMG Africa.

Presente em Moçambique desde 1990, sendo a primeira das Big Four a estabelecer operações no país, a firma construiu, ao longo de mais de três décadas, uma reputação assente na independência, na qualidade técnica e num profundo conhecimento do mercado moçambicano.

Actualmente, conta com mais de 200 profissionais, seis sócios e escritórios em Maputo e Nampula, complementados por uma presença histórica em outras cidades estratégicas, como Nacala, Pemba e Quelimane.

Ao nível dos serviços, a KPMG evoluiu de uma estrutura predominantemente focada na auditoria para uma oferta integrada que abrange auditoria, fiscalidade e advisory, apoiando multinacionais, instituições financeiras, empresas do sector extractivo, projectos de infra-estruturas, entidades do sector público, doadores internacionais e organizações não-governamentais.

Mais do que uma firma de serviços profissionais, a KPMG posiciona-se actualmente como um parceiro relevante no fortalecimento institucional do país, actuando na intersecção entre crescimento económico, boa governação e reforço da confiança dos mercados e das instituições.

Neste contexto, a firma assume também um papel cada vez mais relevante na estratégia KPMG One Africa, sendo chamada não apenas a assegurar conformidade e rigor técnico, mas também a apoiar processos estruturantes de transformação organizacional, gestão de risco e criação de valor sustentável para os seus clientes e para a economia em geral.

Q2. Que experiência o preparou de forma inesperada para o papel de Director-Geral?

Ao longo da minha trajectória na KPMG, desempenhei diversas funções, entre as quais CFO, CIO, Risk Management Partner, tendo igualmente participado no desenvolvimento da prática de Advisory. Este percurso exigiu não apenas sólidas competências técnicas, mas também visão estratégica, capacidade comercial e liderança de equipas multidisciplinares.

Paradoxalmente, foram os períodos de maior exigência, marcados por desafios financeiros, retenção de talento, crescentes requisitos regulatórios e contextos de elevada incerteza, que mais contribuíram para a minha preparação enquanto líder. Nessas circunstâncias, foi necessário tomar decisões complexas, muitas vezes sem respostas óbvias, conciliando factores como risco, pessoas, reputação e sustentabilidade.

Estas experiências ensinaram-me que liderar vai além da optimização de funções ou processos isolados. Liderar significa alinhar confiança, propósito e capacidade de execução em ambientes complexos, dinâmicos e, por vezes, imperfeitos.

Num contexto como o moçambicano, esta é, provavelmente, uma das dimensões mais relevantes da liderança: a capacidade de tomar decisões fundamentadas com informação incompleta, preservando a consistência, a credibilidade e a confiança ao longo do tempo.

Em última análise, liderar hoje não consiste apenas em definir uma direcção, mas em assegurar que a organização tem as condições necessárias para avançar com confiança, mesmo quando o percurso a seguir ainda não está totalmente delineado.

II. O MOMENTO ACTUAL

Q3. Qual é o diagnóstico do sector de auditoria e consultoria em Moçambique?

O sector dos serviços profissionais tornou-se significativamente mais dinâmico, competitivo e exigente ao longo dos últimos anos.

Deixou de ser caracterizado apenas pela presença das Big Four, passando a integrar um número crescente de firmas locais, algumas das quais com elevados níveis de especialização. Em paralelo, o enquadramento regulatório tornou-se mais activo e o mercado dos doadores evoluiu para modelos que exigem maiores níveis de impacto, transparência e accountability.

Os clientes também se tornaram mais sofisticados nas suas expectativas. Actualmente, procuram não apenas assegurar a conformidade com normas e regulamentos, mas também beneficiar de aconselhamento estratégico, soluções ajustadas à realidade local e equipas que garantam continuidade e conhecimento acumulado dos seus negócios.

O traço comum desta evolução é evidente: o sector tornou-se mais profissional, menos permissivo e substancialmente mais exigente em matéria de qualidade, especialização e consistência na prestação dos serviços.

Q4. Qual foi o impacto da visita da liderança da KPMG Africa em 2026?

A visita da liderança da KPMG Africa teve um impacto simultaneamente simbólico e estratégico.

Num contexto económico ainda marcado por desafios relevantes, transmitiu uma mensagem inequívoca: Moçambique continua a ser um mercado estratégico para a KPMG Africa.

Mais do que introduzir alterações na estratégia existente, a visita serviu para validar o rumo definido e acelerar a sua implementação, reforçando três prioridades fundamentais: a integração no modelo One Africa, o foco na qualidade e na gestão de risco, e a aposta em sectores estruturantes para o desenvolvimento do país, como energia, infra-estruturas e sector público.

A visita reforçou igualmente a visibilidade e a responsabilidade da operação moçambicana no contexto da plataforma africana da KPMG, posicionando Moçambique não como um mercado periférico, mas como uma jurisdição relevante para a promoção da confiança, da excelência profissional e do crescimento sustentável.

III. PESSOAS, CULTURA E LIDERANÇA

Q5. Que competência de liderança este mercado exigiu desenvolver?

A liderança em Moçambique exige uma combinação equilibrada de resiliência, empatia e pragmatismo.

O país apresenta um contexto caracterizado por volatilidade económica, desafios institucionais e realidades distintas entre regiões, o que torna a liderança particularmente exigente. Neste ambiente, liderar não significa apenas definir uma direcção estratégica, mas também criar estabilidade, transmitir confiança e promover o desenvolvimento das pessoas em cenários marcados pela incerteza.

Ao longo do tempo, tornou-se evidente que uma das competências mais relevantes para qualquer líder é a capacidade de construir relações de confiança a diferentes níveis, alinhando equipas, lideranças e stakeholders em torno de objectivos comuns.

Actualmente, o papel de Director-Geral exige igualmente a capacidade de unir diferentes culturas organizacionais, aproximar gerações e estabelecer clareza quanto às prioridades, assegurando foco, coesão e capacidade de execução num ambiente cada vez mais complexo e exigente.

Q6. Como avalia o capital humano no sector?

Moçambique dispõe de profissionais com elevado potencial, mas continua a enfrentar limitações estruturais que condicionam o desenvolvimento e a valorização desse talento.

Entre os principais desafios destacam-se a insuficiente exposição prática a contextos complexos e exigentes, o investimento ainda inconsistente em programas de desenvolvimento contínuo e a predominância de modelos de retenção assentes sobretudo na remuneração, em detrimento de factores como progressão de carreira, aprendizagem e propósito profissional.

Existem, contudo, iniciativas encorajadoras que demonstram a capacidade de evolução do sector. A introdução de programas de formação acreditados internacionalmente em língua portuguesa constitui um exemplo relevante de como é possível ampliar o acesso à qualificação e criar novas oportunidades de desenvolvimento para os profissionais moçambicanos.

Ainda assim, o sector necessita de avançar para modelos mais estruturados e sustentáveis de gestão de talento, que integrem formação contínua, percursos claros de progressão de carreira, oportunidades de mobilidade e uma cultura organizacional orientada para o desenvolvimento das pessoas. Só desta forma será possível potenciar o talento disponível e responder às crescentes exigências do mercado.

IV. VISÃO E FUTURO

Q7. O que representa a aceleração do sector extractivo?

Representa uma oportunidade relevante para o sector, mas também um desafio que exige equilíbrio e visão de longo prazo.

Por um lado, impulsiona a procura por serviços especializados em áreas como governação corporativa, ESG, controlo interno, fiscalidade internacional e gestão de risco, criando espaço para o desenvolvimento de competências mais sofisticadas e para a prestação de serviços de maior valor acrescentado.

Por outro lado, aumenta significativamente o nível de exigência em matéria de qualidade, independência e rigor técnico, num contexto em que a tolerância a falhas é cada vez mais reduzida. A complexidade dos projectos e as expectativas dos investidores e demais stakeholders exigem elevados padrões de execução e credibilidade.

Existe ainda o risco de uma dependência excessiva do sector extractivo, o que reforça a importância de uma abordagem equilibrada. O principal desafio será, por isso, capitalizar as oportunidades geradas por este ciclo de crescimento, assegurando simultaneamente uma estratégia de desenvolvimento diversificada, resiliente e sustentável.

Q8. Quais são as prioridades estratégicas da KPMG Moçambique?

Independentemente do contexto económico, a estratégia da KPMG Moçambique assenta em três pilares fundamentais.

O primeiro é a qualidade, a ética e a confiança, que constituem a base de todas as relações da firma com clientes, reguladores, parceiros e demais stakeholders. Estes princípios continuam a ser elementos centrais da sua actuação e da credibilidade construída ao longo dos anos.

O segundo pilar é a disciplina financeira e a resiliência interna, essenciais para assegurar a sustentabilidade do negócio, a capacidade de adaptação a contextos desafiantes e a robustez necessária para sustentar o crescimento de longo prazo.

O terceiro pilar assenta na integração regional e no crescimento sustentável, em alinhamento com o modelo One Africa e com uma abordagem orientada para sectores estratégicos, permitindo à firma responder de forma mais eficaz às necessidades dos clientes e às oportunidades do mercado.

A ambição é clara, assegurar que Moçambique não se limita a acompanhar a estratégia africana da KPMG, mas que se afirma, cada vez mais, como um pilar de confiança, excelência e crescimento sustentável no contexto da KPMG Africa.

Q9. Que melhorias no sector podem impactar o desenvolvimento do país?

Existem três factores particularmente relevantes para o fortalecimento e desenvolvimento do sector.

O primeiro é a promoção de uma maior harmonização e previsibilidade regulatória, criando um ambiente de negócios mais estável, transparente e favorável ao investimento de longo prazo.

O segundo passa pelo investimento estruturado no desenvolvimento do talento local, através da qualificação contínua dos profissionais, da valorização das competências técnicas e da criação de oportunidades de progressão e especialização.

O terceiro factor reside numa melhor articulação entre o sector público, o sector privado e os parceiros de desenvolvimento, permitindo uma maior coordenação de esforços e uma resposta mais eficaz aos desafios e oportunidades do país.

Um sector de serviços profissionais sólido e credível contribui directamente para o reforço da governação, para o aumento da confiança dos investidores e para a promoção de um crescimento económico mais sustentável e inclusivo.

V. ECOSSISTEMA & MERCADO

Q10. Quem são os principais concorrentes e o que distingue a KPMG?

As restantes Big Four constituem concorrentes naturais da KPMG Moçambique, embora o mercado tenha vindo a tornar-se mais amplo com o crescimento de firmas locais especializadas, o que constitui um sinal positivo de maturidade do próprio sector.

Neste contexto, a KPMG distingue-se sobretudo por três factores fundamentais. Em primeiro lugar, pela integração entre escala global, capacidade africana e conhecimento profundo do mercado local, permitindo uma abordagem consistente e adaptada à realidade moçambicana. Em segundo lugar, pelos elevados padrões de qualidade, ética e independência que orientam a sua actuação. Em terceiro lugar, pelo contributo activo para o desenvolvimento do mercado, através da produção de conhecimento, estudos e iniciativas que beneficiam o ecossistema, como as publicações das 100 Maiores Empresas e a Pesquisa do Sector Bancário.

Para além da prestação de serviços, a KPMG assume também um papel mais alargado no desenvolvimento do mercado. Entende-se que uma firma desta dimensão tem a responsabilidade de contribuir para a construção de um ambiente mais transparente, previsível e exigente, reforçando a confiança entre instituições, empresas e investidores.

Num país em desenvolvimento, o impacto de uma firma de serviços profissionais não se mede apenas pelos clientes que serve, mas também pela forma como contribui para elevar os padrões do sistema em que opera.

É neste enquadramento que a KPMG procura posicionar-se: não apenas como participante no mercado, mas como agente activo na sua evolução, contribuindo para a consolidação de confiança num país em transformação.

A Salto posiciona-se como uma consultora orientada para transformação e crescimento. Que tipo de organização é hoje a Salto Moçambique e que problemas concretos resolve no mercado?

Hoje somos uma organização focada em transformar pessoas, para assim podermos transformar empresas. Ao concluírem os estudos, muitos jovens deparam-se com um vazio entre o conhecimento académico e as exigências práticas do mercado de trabalho. A teoria, por si só, já não basta: é essencial desenvolver competências aplicáveis, pensamento crítico, visão estratégica e capacidade de adaptação para destacar-se num cenário profissional em constante evolução.

Da mesma forma, muitas empresas enfrentam o desafio de acompanhar essas mudanças: estruturas rígidas, processos desatualizados e culturas pouco adaptáveis limitam seu crescimento e a capacidade de inovar. Para prosperar nesse contexto, é necessário desenvolver competências estratégicas, promover a aprendizagem contínua e adotar práticas que transformem potencial em resultados concretos. De forma muito simples e prática, a Salto Moçambique prepara jovens, transforma potencial em realização e apoia empresas a fortalecer equipas, inovar processos e criar valor duradouro.

Q2. A criação da Salto resulta de uma leitura específica das lacunas no mercado de consultoria. Que experiência pessoal ou profissional esteve na base dessa decisão?

De facto identificamos lacunas no mercado e o Salto nasce da junção de profissionais com forte experiência de realização e grandes projectos, em grandes empresas, e também com resultados reconhecidos. Ao longo da nossa carreira, ao trabalhar com vários consultores cuja carreira foi firmada apenas em empresas de consultoria, sentimos falta de uma perspectiva de quem conhece os desafios reais de uma operação, de uma empresa que gere um negócio, por isso, na Salto não falamos apenas como consultoras já fomos universitárias, e também já estivemos do outro lado da mesa, como clientes.

Conhecemos na prática, os desafios enfrentados pelos jovens e pelas organizações na gestão e desenvolvimento de pessoas. Sabemos o que realmente funciona. Por isso, entregamos soluções que geram valor, não apenas apresentações inspiradoras.

II.  O MOMENTO ACTUAL

Q3.  Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do tecido empresarial moçambicano hoje, quais são os principais constrangimentos que continuam a limitar o crescimento das organizações?

Ao fazer essa análise hoje constato um conjunto de constrangimentos, num âmbito multi-sectorial, e o capital humano continua como parte desses factores que limitam o crescimento das organizações. Entre os principais desafios, destacam-se (i) o acesso limitado ao financiamento, (ii) a elevada informalidade, (iii) os desafios com infraestruturas e custos operacionais, (iv) a fraca adopção à tecnologia e a inovação, nos diferentes sectores e, entre outros factores, acresço, tal como me referi (v) os desafios relacionados ao capital humano, dos quais posso destacar o déficit de qualificação da força de trabalho e as fragilidades ao nível de gestão e liderança.

Apesar de existir muito talento disponível para trabalhar, ainda existe um grande desalinhamento entre as competências disponíveis e as reais necessidades do mercado de trabalho e também continua sendo comum encontrar organizações com estruturas de gestão pouco profissionalizadas, sem planeamento estratégico e com baixo ou nenhum investimento no desenvolvimento da liderança.

Q4.  Que tipo de procura a Salto tem registado nos últimos anos e o que essa procura revela sobre as prioridades reais das empresas?

A Salto tem registado 3 principais nichos de procura. Por um lado as empresas procuram muito por estruturação e capacitação e desenvolvimento de suas equipas de Recursos Humanos, o que nos revela uma maior consciência das empresas sobre o relevante papel do RH, enquanto parceiro do negócio, e enquanto um departamento com grande impacto nos resultados da empresa, por outro lado as empresas procuram muito por capacitação em softs kills, apontando como seu principal desafio a performance das suas equipas, o que nos revela um cenário preocupante relacionado ao comportamento dos colaboradores, num momento em que o mundo atravessa por períodos de constante transformação tecnológica, que vem acompanhada de muita distração, perigos para a saúde mental e física e excesso de informação e desinformação.

O terceiro nicho tem a ver a procura por capacitação das lideranças. Tal como mencionei na questão anterior, muitas empresas limitam o seu crescimento por falta de preparo de quem está na liderança e aquelas que já têm consciência disso estão a trabalhar para mudar o cenário.

Muitas empresas continuam a operar com processos pouco estruturados. O que está, na sua opinião, a travar uma transformação mais acelerada?

Pela minha experiência, e pela leitura que faço, o que trava uma transformação acelerada é o awareness (receio traduzir e não ter o mesmo significado que quero transmir) que os que digirem a empresa têm sobre o importante papel no investimento do capital humano.

Líderes, sejam eles contratados ou donos das empresas, que não foram expostos a um cenário empresarial onde investe no capital humano, tendem a dar menos valor ao tema, porque nunca experimentaram o magnífico resultado de uma equipa de alta performance como consequência de investimento em formação. E quando fala de formação, é no seu conjunto, a formação estruturada, coaching, mentoria, teambuilding, entre outros. Em suma, o que trava uma transformação acelerada são as equipas incompetentes, como resultado de lideranças despreparadas.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

O que distingue, de forma concreta, a abordagem da Salto face à consultoria tradicional?

Muita coisa… Vamos lá, nós somos especialistas em desenvolvimento humano e organizacional, e actuamos como catalisadores de mudança. Com metodologias modernas, abordagem personalizada e foco em resultados, conduzimos empresas e profissionais por jornadas de evolução que geram impacto directo e duradouro.

De forma mais concreta ainda, nós conhecemos o cliente, porque já estivemos nessa posição e não entregamos ferramentas padronizadas, porque sabemos que cada negócio tem suas particularidares, por isso, o sucesso para nós não é apenas entregar um projecto: é continuar juntos, construir vínculos, impulsionar conquistas e criar um movimento real de crescimento colectivo.

Como é que estruturam o processo de diagnóstico antes de propor soluções e por que razão essa etapa é determinante?

O diagnóstico é feito usando várias ferramentas, mas o mais importante é que o resultado deve ser “conhecermos os reais desafios do cliente, sem filtros”. Para cada tipo de empresa e suas especificidades, decidimos aplicar as ferramentas que sejam mais adequadas. Há situações onde podemos ter a resposta numa conversa presencial aberta e em outras precisamos de inquéritos anônimos e em outras, implementamos outras abordagens.

A etapa de diagnóstico é indispensável para garantir que as soluções propostas sejam adequadas às reais necessidades do cliente. Em consultoria, não assumimos que conhecemos a real dimensão do desafio, nós vamos de facto conhecê-lo.

IV.  VISÃO & FUTURO

Q8.  Pode partilhar um exemplo concreto em que a intervenção da Salto tenha gerado uma transformação clara num cliente?

Temos vários exemplos dos quais nos orgulhamos, mas vou partilhar um particular, onde actuamos numa empresa grande, implementando o Programa Transformar, um programa desenhado pelo Salto, que vem sendo implementado em algumas organizações e foca em RH, Cultura e Liderança.

Nesse cliente, com mais de 1000 funcionários, havia 3 grandes problemas: (i) falta de estrutura no RH, sem procedimentos estabelecidos e uma equipa com lacunas no que diz respeito as competências de RH, o que vinha a gerar erros constantes no processamento da informação e multas excessivas para a empresa, (ii) liderança maioritariamente compostas por bons técnicos que foram promovidos à posições de liderança, sem preparo adequado e (iii) cultura organizacional desalinhada com a missão, visão e valores definidos.

Depois de meses de trabalho conseguimos apoiar a empresa na resolução desses problemas e hoje vive-se um ambiente alinhado a cultura que se pretende e muitos trabalhadores performando muito acima da média dos últimos anos.

A Tempus está em Moçambique desde 2014. Como é que o mercado evoluiu nestes anos, e o que os trouxe a este país?

A Tempus chegou a Moçambique em 2014, inicialmente como corretora de seguros. Vimos um país com enorme potencial, jovem, com uma população com muita vontade de crescer, e uma expectativa concreta de grandes investimentos nos sectores de recursos naturais. 

Acreditamos que podíamos agregar valor. Hoje somos uma das maiores corretoras de seguros de Moçambique, com uma especialização muito forte na área de benefícios aos trabalhadores. Com o tempo, a nossa presença foi-se alargando para a consultoria de capital humano e para a inteligência de mercado. 

As informações que recolhemos em Moçambique são hoje partilhadas a nível regional com muitas das multinacionais que participam na nossa pesquisa. Isso diz muito sobre a qualidade do que produzimos e sobre o que o mercado moçambicano tem para oferecer quando existe informação séria e estruturada disponível.

A Tempus opera numa interseção pouco comum entre benefícios corporativos, seguros, dados e consultoria de recursos humanos. Que vantagem competitiva resulta desta abordagem integrada?

A nossa abordagem é única precisamente porque nos permite chegar ao cliente com muito mais pontos de informação do que qualquer actor isolado consegue. Quando vamos a uma empresa, temos ao mesmo tempo o conhecimento de recursos humanos, o conhecimento técnico de benefícios e seguros e a visão do mercado. 

Para usar uma imagem simples, tomar uma decisão com cinco pontos de informação ou com vinte e cinco não é a mesma coisa. A segunda opção pode ser mais complexa, mas tem muito mais probabilidade de estar certa. Outro aspecto que diferencia esta abordagem integrada é a capacidade de cruzar sectores. 

Um banco não compete apenas com outros bancos pelo mesmo talento, um analista financeiro pode trabalhar numa mineradora, numa empresa de petróleo e gás ou numa instituição financeira. A Tempus dá às empresas essa visão transversal do mercado de talento, que a maioria ainda não tem.

II.  O MOMENTO ACTUAL

A Tempus tem vindo a produzir pesquisas nacionais sobre benefícios e gestão de capital humano envolvendo centenas de empresas. Que tendências mais relevantes esses dados revelam sobre o mercado de trabalho moçambicano?

O que os dados mostram com clareza é que o pool de talentos em Moçambique é finito e as empresas estão a competir por ele de forma cada vez mais intensa. A nossa pesquisa mede algo a que chamamos EVP, Employee Value Proposition, a proposta de valor que cada organização oferece ao seu trabalhador. Isso vai muito além do salário. Inclui benefícios, políticas internas, ambiente de trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, cultura. 

O que têm vindo a revelar cinco anos de dados é que as empresas com um EVP bem definido e bem comunicado perdem menos pessoas, gastam menos em recrutamento e têm equipas mais produtivas. Antes desta pesquisa, um director de recursos humanos que quisesse saber quantas empresas em Moçambique oferecem seguro de vida simplesmente não conseguia essa informação. Hoje consegue. E isso muda completamente a qualidade das decisões que se tomam.

O tema da retenção de talento tornou-se crítico em vários sectores. O que é que os profissionais valorizam hoje para além do salário?

Os benefícios são fundamentais, isso já é muito claro. Mas o que as novas gerações procuram vai mais longe, querem equilíbrio de vida, plano de carreira, e sentir que a sua voz é escutada dentro da organização. Uma empresa que não valoriza o trabalhador ou que este não se sente valorizado, esse trabalhador sai. 

E é público e notório que é muito mais caro contratar do que manter. No contexto de Moçambique, com grandes investimentos previstos em vários sectores, o talento qualificado vai ser cada vez mais perseguido. A empresa que se preparar agora com um EVP claro, bem estruturado e comunicado de forma transparente, vai ter uma vantagem significativa quando essa competição se intensificar. As que esperarem e não se prepararem terão mais dificuldades em manter seu pessoal e poderão gastar mais do que gastariam caso a estrutura esteja montada.

Até que ponto as empresas moçambicanas já utilizam dados para tomar decisões estratégicas sobre capital humano?

O profissional moçambicano é muito competente. O problema é que durante anos tomou decisões com informação insuficiente, não por falta de capacidade, mas porque os dados simplesmente não existiam. Fazer uma pesquisa de mercado é extremamente caro, e as que existiam não eram suficientemente granulares para serem relevantes a nível local. 

O que a Tempus fez foi tornar esse acesso possível, sem custo para quem participa. A troca é simples, a organização partilha os seus dados e recebe em troca um benchmark completo do mercado. Hoje, um director de recursos humanos consegue chegar ao seu PCA com dados concretos, por exemplo: “oitenta por cento dos concorrentes oferecem determinado benefício”, “o nosso índice de rotação está acima da média”, “a nossa pesquisa de clima interno revela um número elevado de detratores”. Isso muda completamente a qualidade do diálogo dentro das organizações.

III.  VISÃO & FUTURO

Q6.  Que leitura faz do futuro de Moçambique e do papel que a Tempus quer ter nesse percurso?

Acreditamos muito em Moçambique. Do ponto de vista geopolítico e económico, os grandes parceiros internacionais do país, na Europa, nos Estados Unidos, na Ásia, na América Latina, vão precisar do que Moçambique tem para produzir: alimentos, gás, minérios, terras raras. Isso só aumenta as oportunidades. 

Os próximos cinco anos vão ser determinantes. Vai haver muita transformação, muito crescimento, e também muitos desafios, incluindo o impacto da inteligência artificial no mercado de trabalho. A Tempus quer fazer parte desse percurso de forma positiva, ajudando as organizações a tomar melhores decisões sobre os seus colaboradores, contribuindo para ambientes de trabalho mais justos e mais produtivos, e colocando informação de qualidade ao serviço de um mercado que tem muita sede dela.

A Mind Solutions Lda. tem um percurso consolidado no mercado moçambicano. O que explica essa consistência ao longo do tempo, e o que mudou de forma mais relevante na maneira como a empresa cria e entrega valor hoje, em comparação com a fase inicial?

A Mind Solution Moz nasceu de uma ideia simples, mas poderosa: criar soluções tangíveis para a realidade moçambicana. Sem tabus, sem filtros, sempre com impacto real. O caminho não foi fácil conquistar clientes sérios continua a ser um desafio mas seguimos firmes, porque acreditamos que a consultoria é a chave para transformar instituições e impulsionar o futuro do país. Persistência e visão são os nossos maiores activos. Desde a criação de planos de negócios e portfólios institucionais, passando pelo desenvolvimento de negócios desde a base até à implementação, até à intermediação comercial e institucional.

Consultoria é um termo que cobre um espectro muito amplo, desde estratégia de gestão até transformação digital ou consultoria fiscal. Onde se posiciona a Mind Solutions Lda. nesse espectro e que tipo de cliente-tipo tem mais a ganhar com o vosso trabalho?

Na Mind Solution Moz acreditamos que a consultoria deve ser inclusiva e estratégica. Orientamos empresas a estruturar, faturar e vender com base no nicho de cada cliente, garantindo solidez e crescimento sustentável. A transformação digital e fiscal não são apenas ferramentas, mas parte da nossa estratégia para alcançar todos os públicos e posicionar negócios de forma competitiva no mercado moçambicano e além.

O Elton Nhacune construiu a sua carreira em diferentes contextos e experiências ao longo do tempo. Que aprendizagens dessa trajectória têm hoje maior impacto na forma como lidera e pensa a Mind Solutions em Moçambique?

Sou Elton Nhacune, formado em Gestão de Empresas e detentor de um Mestrado categórico Em Densevolvimento de negocios de Rua  atribuído pela Interweave Solution International, representado pela Embaixadora Cynthya Freitas. Ao longo de mais de 12 experiências profissionais em áreas distintas, mantive sempre uma constante, as vendas. Essa vivência ampla deu-me uma visão privilegiada sobre como diferentes sectores se comportam em Moçambique e, sobretudo, sobre quais soluções práticas e duradouras podem gerar impacto real no quotidiano empresarial do nosso país.

II.  MOMENTO ACTUAL DO SECTOR

Se tivesse de fazer um diagnóstico honesto do sector da consultoria em Moçambique hoje não apenas a área em que a Mind Solutions actua, mas o mercado no seu conjunto, o que diria? O que já funciona, o que ainda falta, e o que está a travar o progresso?

Um dos maiores desafios do ambiente empresarial moçambicano é a falta de integridade e ética profissional. Muitos negócios ainda se sustentam no tráfico de influência e em relações fechadas, beneficiando grupos restritos em vez de promover ganhos mútuos. Como consultoria, defendemos transparência, compromisso e responsabilidade como pilares indispensáveis para construir um mercado sólido e sustentável. Só com honestidade e profissionalismo será possível transformar o ecossistema empresarial e gerar impacto real no país.

O mercado de consultoria em Moçambique é dominado em grande parte por grandes grupos internacionais com operações locais. Como é que uma subsidiária de grupo internacional compete, diferencia e retém talento nesse contexto?

Moçambique enfrenta um ambiente empresarial marcado pela corrupção e pela preferência a estrangeiros em detrimento dos nativos. No entanto, ninguém conhece melhor os problemas do país do que o próprio moçambicano, que os vive diariamente. É no contacto direto, porta a porta, que se sente a realidade e se encontram soluções eficazes e duradouras. Acreditamos que apenas quem faz parte da sociedade pode propor mudanças reais, com base em experiência prática e visão autêntica.

A digitalização dos serviços de consultoria, incluindo ferramentas de análise de dados, automação de processos e inteligência artificial, está a mudar a forma como o trabalho é feito. Como é que a Mind Solutions está a incorporar estas ferramentas, e o que isso significa para os consultores júnior?

As novas ferramentas de análise de dados, automação e inteligência artificial são poderosas e devem ser exploradas com inteligência. No entanto, elas não podem substituir a capacidade humana de pesquisa e resolução de problemas reais. É no terreno físico, no contacto direto, que se obtêm dados precisos e soluções eficazes. Aos consultores juniores, deixo um conselho: não se limitem à IA. Busquem conhecimento, experiência prática e visão crítica, pois é isso que gera impacto verdadeiro e duradouro.

III.  PESSOAS, CULTURA & LIDERANÇA

A Mind Solutions tem vindo a evoluir em dimensão e estrutura ao longo do tempo. O que é que essa evolução revela sobre o modelo que escolheram? E de que forma a gestão da organização se transformou à medida que a empresa foi ganhando escala?

A Mind Solution atravessa um processo de reestruturação da sua equipe. O CEO, por desafios profissionais de grande escala, decidiu suspender temporariamente suas funções, acreditando que essa pausa fortalecerá sua futura reintegração. Desde a sua criação em 2022, a empresa tem crescido de forma consistente, mesmo mantendo um perfil discreto. Não precisamos estar sempre na mídia para vender: o nosso impacto acontece longe dos holofotes, com resultados sólidos e sustentáveis.

Formar consultores em contextos com diferentes níveis de maturidade do mercado implica desafios específicos, desde a base de talento até às expectativas dos clientes. Como é que a Mind Solutions Lda. constrói e desenvolve capacidade interna neste enquadramento?

Na Mind Solution acreditamos que o verdadeiro diferencial está nas pessoas. Por isso, como CEO, faço questão de escolher e reter talentos pessoalmente, valorizando visão, valores e compromisso. Aqui, cada consultor encontra espaço para crescer: o júnior de hoje é o líder sénior de amanhã. Somos uma escola de transformação, onde dedicação e propósito se convertem em impacto real no mercado.

IV.  VISÃO & FUTURO

Quais são as duas ou três apostas estratégicas Mind Solutions para os próximos três a cinco anos em Moçambique, e em que leitura do contexto do país essas decisões se baseiam?

Os três apostas estratégicas mais relevantes para a Mind Solution nos próximos 3–5 anos em Moçambique são: (1) acelerar a transformação digital e fiscal das empresas, (2) investir em capacitação e retenção de talentos locais, e (3) promover transparência e ética empresarial como diferencial competitivo. Essas decisões se baseiam na leitura de um contexto marcado por corrupção, baixa confiança institucional e necessidade urgente de modernização e profissionalização do tecido empresarial.

O crescimento de Moçambique na próxima década dependerá, em parte, da qualidade das decisões do sector privado e do Estado. Que papel pode a consultoria desempenhar nesse processo, e que condições são necessárias para que esse contributo seja efectivo?

O futuro de Moçambique dependerá da qualidade das decisões que empresas e Estado tomarem. A consultoria é a ponte entre intenção e resultado: estruturamos negócios, modernizamos processos e promovemos transparência. Para que esse contributo seja efetivo, é preciso criar condições claras, regras justas, valorização de talentos locais e compromisso com ética. Só assim a consultoria poderá transformar desafios em oportunidades e impulsionar o crescimento sustentável do país.”